За последние почти пару десятилетий в нашей стране сменяли друг друга «моды» повышения эффективности предприятий. В начале нулевых был реинжиниринг бизнес-процессов. Потом начал пробиваться Lean, и попозже присоединилась Six Sigma. Потом они стали вместе внедряться в разных пропорциях (а где-то, внедряя один из инструментов, гордо утверждали, что внедряют всю систему целиком). Сейчас в моде Производственные системы.
Хотя можно подумать, что до этого момента ПС в России не было. Были конечно же. Только тут вопрос, что именно вкладывается (или умещается) в это понятие. Если очень обще – то это некая система, которая позволяет из разрозненных различных ресурсов создать конечный продукт и порадовать им клиента.
Ладно, порадовать не обязательно, но создать точно. А раз отечественные производители что-то производили, значит и системы-таки существовали, только о них так открыто не говорили.
А заговорили, потому что изменился угол зрения. Во главе ПС встало не просто производство, а эффективное производство, с минимальными затратами. И «виновата» в этом, в хорошем смысле слова, TPS – Toyota Production System – Производственная Система Тойота.
Развивается она уже лет 80, если не больше, и подарила миру инструменты, методики, философию, которые на настоящий момент лучше всего помогают оптимизировать процессы с упором, прежде всего, на людей. В России же «старейшей» ПС наберется чуть больше десятка лет, и то с условием, что она не сразу стала системой, остальным еще меньше.
Но иметь свою собственную ПС стало очень статусно, как дорогие часы. А если есть чем похвастаться, то об этом начинают трубить во все концы. Вот, смотрите, какие мы эффективные. Почему бы и нет. Хотя, мне кажется, что большинство граждан нашей необъятной Родины, даже если ощущают положительные результаты, не понимают, что это от внедрения ПС, а не автоматизации и модернизации.
Зато как все просто «ПС + название компании = ПС компании», а некоторые и не заморачиваются: внедряют инструменты TPS, которую часто подменяют понятием Lean, хотя это не одно и то же.
Уверен, что если бы сейчас была компания, чьи методы сейчас были бы эффективнее, чем у японского автогиганта, то все бы использовали именно их. А пока таковых неизвестно, поэтому именно TPS является предком всех известных ПС, и не только в названии.
На чем строить свою собственную ПС, каждая компания выбирает сама. Условия, что заложить в фундамент, диктует отрасль и рынок. Отсюда вырисовывается микс методов LSS, потери или качество? Cкорость заказа или дефекты? И эти методы должны обеспечить предприятию достижение поставленных стратегических целей в горизонте n лет. Со временем, конечно, система будет обрастать новыми ветками, но драматически она не изменится. Курс – эффективное производство.
Итак, с чего же начинается построение ПС? И как много времени займет этот этап? Тут важно понять, где граница между построением и дальнейшим развитием. Ведь начало, в отличие от продолжения, во времени ограничено. А развивать потом можно сколько душе угодно.
Первое – это цели компании. На 3-5, 10, 20 лет. Эти цели четко должны представлять на самом верхнем уровне. И они должны быть четко сформулированы. И декомпозироваться на нижние уровни без искажения информации. Можно идти верной дорогой, только не в ту сторону. X-матрица в помощь.
Потом выбор того самого «микса». Что из методик забетонирует нашу ПС. Если в разработке участвует опытный Мастер Черный пояс или консультант, то этот этап пройдет быстро. Если такового нет, то будущую систему ждет череда проб и сравнений. Как правило начинается с элементарного: потери и 5С. Этого в начале может быть достаточно, чтобы годик-другой прожить. Правда иногда, этим и заканчивается, но сейчас не об этом.
Важно понимать, какие инструменты направлены на решение каких задач. Как показали мартовские встречи нашего сообщества по теме «Департамент ПС», эта проблема имеет место быть, не первая конечно, но повторялась не один раз.
Дальше ценности компании. Обязательно должны декларироваться в ПС. Развитие персонала, Безопасность, Надежность оборудования, Экология, Клиентоориентированность, Эффективность и так далее. И система должна обеспечивать выполнение этих обязательств.
Регламентные документы. Тут разнообразие зависит от принятых в компании «привычек»: устав, положение, регламент или стандарт о системе. Что она есть такое. Принципы.
Ответственное лицо – кто является ключом в ее формировании и распространении. Это один человек или команда. Отдел, дирекция или просто независимые менеджеры по направлениям.
Конечно же понадобится документ о том, как повышать статус этих «проводников». Да-да именно статус. Это потом, когда все закрутится, станет понятно, что это очень нужные и важные люди, и им самим в том числе. Но в начале пути, важно поддерживать их энтузиазм, системно и целенаправленно, как и положено системе.
Такой же документ не повредит и для вовлечения остального персонала. Как и все новое, ПС не сразу будет принята коллективом. И его тоже нужно стимулировать охотнее участвовать в инициативах. Часто на этом этапе придумывают нечто, что позволит получать информацию от сотрудников. В основном это сбор предложений по улучшению. Не за красивые глаза, конечно. А за что, должно быть четко прописано. Иначе заглохнет.
Обязательно нужны правила взаимодействия/игры между теми, кто внедряет, и остальными подразделениями. Только понятные и завершенные. Приходилось встречать в практике в дочке международной, кстати, компании следующее (для понимания, компания в России работала уже больше 11 лет):
- Нужна информация, кто ее предоставит.
- Мы, но нам нужно запросить ее у департамента X.
- Когда будет и кто конкретно в этом департаменте ее даст?
- Неизвестно, мы еще бизнес-процесс взаимодействия с ними не описали.
Понятно, что так ПС не заработает. По крайней мере не скоро.
Ко всему прочему, на этом этапе у ответственного лица, возглавляющего процесс разработки ПС будет много, очень много работы с топ-менеджментом. Поэтому желательно, чтобы он был с ними на одном уровне. Снизу-вверх будет тяжело ему. А официальный старт вообще объявить должен самый верхний топ или даже собственник: «Мы будем жить теперь по-новому».
Говоря Бережливым языком, время выполнения заказа для построения ПС займет 3-4 месяца с опытным наставником. За это время мы успеваем сделать все вышеперечисленное, включая отбор потенциальных сотрудников Департамента ПС. С неопытным лучше и не начинать. Потом придется все равно переделывать, и с большими усилиями и сопротивлением.
Если посмотреть на отечественные и зарубежные ПС, то все они очень похожи друг на друга. Но только потому, что у них общий прародитель - TPS. Простым копированием не получится достичь поставленных целей. Хотя есть и примеры копирования у иностранных компаний, которые стали акционерами наших предприятий и «распространили» свою ПС для усиления нового актива.
Для каждой компании важно эволюционировать по своей спирали. Российский опыт показывает, что в крупных компаниях ПС появились вследствие эволюции внедрения отдельных элементов LSS. Когда стало понятно, что нужна система, или все накроется. И это, коллеги, прекрасно. Производственных систем становится больше, значит все больше осознание необходимости управляемых перемен.
Созрели. Прозрели. Спасибо, Toyota.
Вырастим Зеленый пояс, стабильно приносящий результат для бизнеса!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.