Статья собрана на основе подкастов Зоси Герчиковой на телеграм-канале Lean+6Sigma в России

На календаре декабрь, и начинается традиционное время прогнозов. В большинстве телеграмм-каналов выходят прогнозы на 2023 год. Изначально я не хотела поддерживать это движение. Не так давно мы с вами уже говорили о том, что это неблагодарное занятие, что я, например, прогнозированием занимаюсь профессионально уже несколько десятилетий. Столько не живут.:-)

Но! Я встречалась вчера на заводе с потенциальным заказчиком. Для нас это новый завод, мы пересеклись друг с другом впервые.

В ходе длинного и интересного разговора с руководителями обсуждались приоритеты для Дирекции по Производственной системе. И в процессе этого разговора так получилось, что я вышла на прогноз, причем прогноз необычный. Он касался главных целей на 2023-2024 гг. как для завода в целом, так и для производственной системы, особенно в связи с тем, что сейчас происходит в стране.

И оказалось, что это реально интересно руководителям, вплоть до того, что, когда мы дошли до этого обсуждения, меня попросили прерваться и пригласили еще двух руководителей. И мы продолжили вместе..

А я решила, что вам, вероятно, тоже будет интересно.

Итак, сегодняшний обзор будет посвящен прогнозам главных приоритетов на 2023 год, во всяком случае, в сфере производственной эффективности и в производственной системе.

Будет три основных приоритета, соответственно, три записи (речь идет об аудиозаписях в нашем телеграмм-канале, на базе которых и собрана эта статья).

Первый приоритет — это люди.

Усиливается движение, которое уже два года набирает обороты на рынке труда и дополнительно подкрепляется текущими событиями, и мобилизацией, и тем, что мы потеряли много работоспособных людей, уехавших за рубеж на неопределенный срок.

Да, по статистике возвращается во время подобных кризисов большинство, но когда — этого мы не знаем. Часть уже возвращается.

Кстати, вы, наверное, в курсе, что многие крупные компании, такие как, например, IBS, многие производственные компании (так как информация инсайдерская, конкретные компании я называть не буду), приняли внутренние постановления и решения: призвали сотрудников, уехавших от мобилизации за рубеж, вернуться, и те, кто не вернется к обозначенному сроку, будут уволены с предприятия. Причем вопросы поставлены достаточно жестко. Даже по отношению к сотрудникам IT-сферы.

Но вернемся к приоритетам. Итак, люди.

Сначала рассмотрим тенденции рынка труда.

• Первая тенденция — это потеря квалификации операторских, рабочих и технических/технологических профессий, потому что вы прекрасно знаете, что мы потеряли наше профтех образование после великих перемен, а новую систему пока не заместили. Процесс по замещению уже запущен, но времени прошло слишком мало, и пока в некоторых отраслях есть успехи, особенно там, где сотрудничали с образованием и делали стандарты крупные компании, но в подавляющем большинстве пока качество образования недостаточно высокое, не по всем профессиям мы с вами возобновились. Итак, первая история — это провал по квалификации.

• Вторая история — это провал по полю мотивации. И вот здесь в этом году на фоне событий произошло усиление очень серьезное. У нас с вами государственная политика в области мотивации, начиная с идеологической подготовки, социальная мотивация в семьях, школах — была разработана для, Советского Союза. И там была проработана очень многофакторно,капитально под требуемые цели. Ее элементы поддерживали друг друга на разных уровнях и, соответственно на выходе мы получали необходимый для того времени результат. Добавлю, что мы сейчас оставим за рамками обсуждения, сторонники мы Советского Союза или нет.

Мы с вами при переходе к новому строю потеряли эту историю, и у нас выросло поколение без какой-то направленной системы мотивации в государстве.

И вы прекрасно знаете, что, если нет направленного идеологического воспитания среды, то человек возвращается очень быстро к природным приоритетам: это семья и выживание.

Плюс сверху наложилась история потребления, потому что, то общество, в которое мы попали, даже не строя его, причем, попали неожиданно для экономики и без единого опыта в мире, основано на ценности потребления и примитивных денежных отношениях.

История перехода от Советского Союза к некому другому строю - это был первый опыт в мире, поэтому учиться мы могли только на своих ошибках, которых и наделали достаточное количество. И это совершенно очевидно, с моей точки зрения, по-другому и быть не могло.

 И то, куда мы в конце концов развернулись — это было просто общество потребления, потому что новую идеологическую основу, новые приоритеты более высокого уровня, чем деньги, мы еще не успели наработать. Мы не успели найти новую идею, которая консолидирует общество — на эту тему не буду далее распространяться.

Поэтому у нас выросло поколение с приоритетом - деньги, а далее семья и исключительно личностные интересы.

Заметьте, в этом году, например, многие столкнулись с тем, что поколение не только 20 лет, а 30-35 лет не понимает, что такое интересы страны. Честно, не понимают. Они понимают общие гуманистические ценности, что такое — семейные интересы, но не понимают интересы страны и не понимают интересы предприятия.

Большинство предприятий данное поколение рассматривает как источник дохода, не более того. И тогда это отношение можно выразить фразой: «Оно нам должно». Я пришел, скажите спасибо и заплатите мне за это.

Потому что я прихожу на предприятие не для того, чтобы делать что-то из истории хозяйских ценностей или из истории «мы вместе строим для страны что-то грандиозное, становимся лучшими в профессии» - нет!

Это как раз та самая нематериальная мотивационная часть, которая была выстроена при Советском Союзе и пока не восстановлена сейчас. Потому что мы эту опору не разработали. Поэтому пока предприятие, повторюсь — это способ заработать деньги. Работа — это только карьера.

И когда мы получили массовое бегство от мобилизации, мы понимаем, что в СССР это было бы невозможно не только по давлению сверху, силовому воздействию, но и из-за идеологической основы в обществе и ценностей у каждого человека. Сейчас у нас люди предприятию не должны ничего, а предприятие им, по их мнению, должно все. Движемся дальше.

Переходим к тенденциям самого последнего времени, а именно к растущейтенденции спроса на частичную занятость. Посмотрите, насколько возрос слой потребности в частичной занятости: если оглянуться на 10 лет назад — драматически. Если оглянуться на 4-5 лет назад — существенно.

• Это и люди пенсионного/предпенсионного возраста. Во-первых, пенсионный возраст увеличен, поэтому людей предпенсионного возраста оказалось больше на «плюс пять лет». И их не очень охотно берут на постоянную работу, при этом у многих общая усталость и износ организма, да и просто желание посидеть с внуками и прочие семейные дела, где они бы хотели помогать, но при этом они не могут себе позволить жить просто на пенсию. Повторюсь, это большой слой людей, причем вот там как раз есть люди дисциплинированные и достаточно ответственные, которые держатся за работу, в том случае, если они ее находят по своим интересам. Если занятость частичная, выбрано то время, которое им удобно — в таком случае они держатся за работу.

• Плюс у нас есть молодняк — достаточно большое количество учащихся, которые приходят на заочную форму обучения, либо остаются на очной, но с большим количеством дистанционных занятий. И в этом случае у них высвобождается время для работы, есть потребность.

• Ну и плюс стандартная история - мамы с детьми, причем сейчас, благодаря некоторым программам государства, у нас увеличилась рождаемость, и больший слой мам с детьми, которым нужна частичная работа в удобное время.

Я думаю, что на плече 3-5 лет будет постоянный поступательный рост спроса на частичную занятость.

Что же из этого следует?

«Следует жить!»

И следует первый приоритет. В одном из своих обзоров я вам уже говорила о нем. И вот сейчас эта история вылезает наверх и растекается со всей очевидностью нефтяной пленкой:

выиграют только те компании, которые смогут очень хорошо выстроить пропорции постоянного персонала и временного, привлекаемого на отдельные задачи либо на пиковые периоды

Почему еще растет важность этой истории, и она выходит на первый приоритет на 2023 год?

Берем то, что случилось в стране кроме частичной мобилизации: у нас с вами падает объем продаж практически во всех отраслях

Для большинства отраслей выход на внешние рынки закрыт, остается полулегальный выход через дружественные страны, но объем там совсем небольшой, внутреннее потребление, во-первых, падает само по себе, если мы говорим о массовых товарах, потому что падает покупательская способность, так еще и внутреннее потребление b2b тоже падает. Это такой экономический цикл, который дает спираль воронкой вниз.

В 2023 году мы с вами ожидаемо получим один из самых тяжелых периодов в экономике. В 2024, даст бог, если мы в 2023 году найдем для себя возможности, начнем постепенно поднимать голову, но 2023 год ожидается очень тяжелым.

И те последствия событий 2022 года,, которые мы еще не вполне ощутили экономически в некоторых отраслях, в 2023 году развернутся по полной. А это означает, что мы не сможем прокормить людей. Если мы оставим их также, как сейчас, в том же количестве и штатном расписании, в той же технологии.

Квалифицированных и мотивированных людей на рынке очень мало. Это подтверждается массой исследований, опросов работодателей и практикой.. Их очень трудно отобрать, они должны почему-то прийти именно к вам. Заранее известно, что большое их количество, чтобы закрыть даже половину вакансий, вы не сможете найти.

И вот здесь вам в помощь сокращение постоянного персонала, потому что вам нужно будет подобрать людей только на закрытие ключевых позиций, причем по расчету вы всегда берете минимум.

Вы берете минимальный объем продаж, который у вас будет, скорее всего. И ваш персонал постоянный — это только те люди, которые обеспечивают минимальный объем продаж, и фонд оплаты труда которых вписывается в соответствующий процент от себестоимости минимального объема продаж.

А вот все остальные у вас должны стать привлекаемыми только в тот момент, когда у вас вдруг всплеск продаж и заказов свыше.

Соответственно, эта работа ложится на плечи HR в жесткой связке с Производственной Системой. И драйвером становится отдел Производственной Системы. В реальности драйвером должны быть экономисты. Но если мы посмотрим на землю, то драйверами сейчас становится отдел Производственной Системы, поскольку он более активен, чем HR, быстрее понимает эту историю. И в следующей части - что надо сделать.

Что надо сделать?

Я частично повторю для тех, кто с нами давно и слушал обзоры, для тех, кто слушал, может быть, мое выступление в Сколково, где собирали HRов по поводу HR и Производственной Системы..

Необходимо вписать привлеченных людей, точечно пришедших на пиковую нагрузку либо разовые работы. А вот здесь роль Производственной Системы просто громадна и неоценима.

Потому что нужно:

• самым подробным образом нарезать процессы, в которых участвует привлеченный персонал, на отдельные операции;

• максимально подробно, четко расписать операции по действиям;

• визуализировать все это в нескольких разрезах;

(а не просто отразить все в документах и несколько раз отработать со штатными сотрудниками, чтобы все были уверены, что человек со стороны быстро по этим действиям сможет пройти).

Где-то прямо на оборудовании должны висеть большие крупные карты «делай так» с картинками с минимум текста, с альтернативными картинками, как не надо делать, и т. д. - ведущими человека по шагам.

И этот момент очень важен, так как, когда человек пришел разово, он должен следовать по схеме: «делай раз, делай два, делай три» - и самому не выяснять последовательность действий.

Плюс это должно быть, если не на оборудовании, то на выданных планшетах: либо электронных, либо ламинированных с распечаткой инструкций, которые человек может поместить перед собой, повесить на пояс либо как-то еще.

Вот это — работа Производственной Системы. И те компании, в которых департаменты по Производственной Системе, по Операционному Совершенству первыми вместе с HR, во-первых, договорятся, а не будут бороться друг с другом.

Во-вторых, возьмут на себя вот этот приоритет, как обязательный, прочувствуют, поймут его - получат не просто поддержку от руководителей, но и заказ от них, потому что кто-кто, а топ-менеджеры это поймут очень быстро и станут заказчиками.

Отберут те должности, по которым мы устраиваем привлечение. Отберут тех, кого мы точно оставляем у себя, и разделят на категории : привлеченных на обычные операции, но на частичное время без оплаты больничных, отпусков и т. д. - разовые работы. Либо в любом другом виде: лизинг или аутстаффинг на пиковую нагрузку. Выяснят, какие операции и процессы этим людям отдаются. И соответствующим образом разрежут и визуализируют.

Плюс максимально физической защитой от ошибок ставят наши с вами любимые Poka-Yoke в разных видах с полной изобретательностью и вовлекут в это персонал на местах.

И тут, на самом деле, тоже не так сложно. Как только люди понимают, что их рабочие места зависят, во-первых, от того, сколько останется постоянных, а сколько будет вынесено на привлеченных (и не 1-2%, а существенно больше), то постоянные будут в безопасности, и их рабочие места гарантированы, потому что при минимальной выручке денег на них всегда хватит.

Но как только мы должны сделать услуг/товаров больше, то постоянным не обойтись без временных привлеченных.

И более того: если временные привлеченные будут работать плохо, то постоянные тоже не выполнят свои задачи и свои KPI. Как только люди это понимают, они сразу быстро включаются в этот процесс. И они помогают делать операционные карты, визуализировать, придумывать решения Poka-Yoke. И потом обучают привлеченный персонал.

Коллеги, я почему так подробно рассказываю — это действительно сейчас приоритет номер один. Это то, что мы, как Производственная Система, должны компании, если хотите.

Ну и в чём подвох? Это был первый приоритет. А их, как я уже упомянула в прогнозах — три. По сути — три главные задачи подразделения Производственной Системы, которые напрямую связаны с тем, что происходит сейчас и напрямую обеспечивают предприятиям хотя бы выживание, позволяют Производственной Системе быть полезной и не являться нахлебниками или странными процессными людьми, которых в ситуации отсутствия денег и продаж необходимо сократить, потому что непонятно, чем они там занимаются.

Я с этим в последнее время очень много сталкиваюсь, имейте в виду. Так вот, для того, чтобы Производственная Система была очень полезна, и ее не только никто не думал сокращать, а наоборот, носил на руках, холил и лелеял — компании надо обеспечить три приоритета.

Первый мы проговорили. Теперь переходим ко второму и третьему приоритетам.

Приоритет номер два — это оборотный капитал.

Рассказываю, почему и причем здесь вообще Производственная Система или Операционное Совершенство. Сначала — почему.

Оборотный капитал был важен всегда. И поток отличается от традиционной системы в финансовом смысле тем, что именно поток — это лучшая система управления, которая позволяет:

• гибко реагировать на рынок;

• ускорять время прохождения заказа;

• соответственно, увеличивать оборотку — частоту, с которой нам платит клиент.

Оборотные средства увеличиваются не только из-за сокращения времени прохождения заказа. Здесь понятно: чем меньше время прохождения заказа, тем быстрее мы получаем оплату наших усилий, сырья и т. д. назад от клиента.

Но! Если мы с вами комплексно внедряем бережливое производство и поток, а не занимаемся лоскутиками а-ля тут поплясали с 5С, там посидели с корневыми причинами и все — то мы с вами обязательно занимаемся супермаркетами, системой вытягивания и запасами.

И вот что критично в супермаркетах и в запасах: когда мы внедряем супермаркеты, мы начинаем с менее точного планирования, особенно, если у нас большой ассортимент и готовой продукции SKU, и комплектующих и т. д., по которым необходимо выстраивать супермаркет, и в начале у нас точность небольшая.

Но! Если мы этим занимаемся упорно, не отступаем, не сдаемся, то примерно за год у нас устанавливается уже очень близкий к точному расчет супермаркета, который включает все основные наши позиции, в виде трех точек: минимум, максимум и точка перезаказа.

«И при чем здесь оборотный капитал?»- спросите вы.

А вот при чем: появляется KPI для закупок и, собственно, для потока, чтобы у нас не было в супермаркете больше, чем максимальный расчетный уровень. Чаще всего дают небольшой лаг в размере 3-5%, так как данная расчетная величина зависит от плеча поставок, от договоренностей с поставщиками, которые возможно достичь.

Таким образом мы уходим от закопанных оборотных средств.

И это не мелочи. Прямо сейчас у нас идут проекты, в которых оборотных средств закопано больше, чем на полгода-год, и, внимание, полтора года спроса, причем обычного спроса, а не пониженного, как сейчас. И в деньгах у нас сейчас есть заказчики, у которых закопано в перезапасе оборотного капитала от 8 до порядка 30 миллионов рублей. И все по дороге — разные ступеньки.

• А у нас давным-давно закончились дешевые деньги. И сейчас получить деньги в кредит предприятию дешево практически невозможно.

• И плюс схлопнулась прибыль: у нас очень многие заказчики работают или с нулем чистой прибыли, или с небольшой чистой прибылью, а в 2023 году будет еще меньше по выручке, будет самый тяжелый год.

А это значит, что выручка будет падать, со всеми постоянными расходами мы быстро не справимся — они во многих предприятиях будут оставаться большими и тяжелыми, а расценки на комплектующие, на логистику, на импортные запчасти будут только расти.

Поэтому на очень многих предприятиях у нас с вами ожидается если не минусовой, убыточный, то нулевой год. А в это время закопанный оборотный капитал — это полная беда.

Итак, второй приоритет — это оборотка.

Давайте структурируем: при чем здесь Производственная Система/Операционное Совершенство и немного разовьем тему.

Что может в части оборотки дать Производственная Система?

• Первое — это сокращение времени прохождения заказа. Мы будем быстрее поставлять клиенту даже нестандартный заказ, а сейчас нестандартных заказов надо ждать. И быстрее получать назад свои деньги.

• Вторая история — это сокращение запасов и приведение их в нормирование. Даже с учетом сегодняшней специфики это вполне себе делается.

Не впадайте в примитивизм наподобие: «Ой, сейчас невозможно планировать запасы, потому что...» Господа, прошло 10 месяцев. Это очень много. Прошел практически год с начала сегодняшней ситуации. И вы уже вполне можете, даже основываясь на собственном опыте, предсказывать историю по запасам.

Я немного поясню, но не буду это всё развивать технически и инструментально. Те, кто хотят обучиться динамическим моделям по супермаркетам, темам вытягивания, времени прохождения заказа, оптимизации как, что и куда — у нас масса учебных курсов, внедренческие проекты на эту тему — вперед и с песней.

Что же хочу сказать здесь: очень многое недооценивают. Не думайте, что топ-менеджмент и так понимает, что, если реализовывать производственную систему таким образом, как я только что сказала, то они получат улучшение ситуации с оборотным капиталом. Не думайте, что это понимает собственник. Очень многие собственники и топ-менеджеры думают, что Производственная Система или Бережливое Производство — это два притопа - три прихлопа.

Это история 5С, история о том, что внизу собрались какие-то кружки качества или о том, что кто-то лучше начинает ухаживать за оборудованием. Очень многие руководители до сих пор воспринимают Бережливое Производство как детский сад, и что такое управление потоком и потоковая система, и вообще изменения в системе управления — они не знают. Не потому, что они неразумные или плохие — нет. Именно потому, что у нас в основном внедрение Бережливого Производства идет пока лоскутно и бессистемно, причем идет на средних и низовых уровнях.

Поэтому, если вы сможете показать в презентации, разговоре, что именно бережливое производство поможет с приоритетом оборотного капитала и чем поможет, то сразу отношение к Производственной Системе в компании среди руководства начнет меняться.

Итак, это был второй приоритет.

Переходим к третьему приоритету 2023 года.

Он вполне ожидаем. Я вообще очень хорошо отдаю себе отчет, что для тех, кто не в танке, а думает:

• первый приоритет среднепонятный, но трудновыполнимый;

• второй приоритет непрозрачный и мало кто понимает, что именно это приоритет производственной системы;

• а вот третий — вполне ожидаемый на 2023 год.

Но поскольку он есть, и он важный, мы его упомянем. Это программы надежности оборудования либо Total Productive Maintenance (TPM).

Понятно, почему. Упомяну для чистоты картины. У нас с вами 87% отраслей зависит от импортного оборудования либо комплектующих, либо полностью. Заменить через Китай/Индию не представляется возможным, потому что большой процент высокоточного оборудования надежно делают только западники: Европа, иногда Штаты.

Скопировать это полностью для Китая сейчас нереально. Для этого надо иметь очень большой опыт годами. С введением вторичных санкций и уголовной ответственности параллельных импортов в странном виде — это еще все ужесточилось.

Поэтому возвращается история умельца. Когда начинаем для себя придумывать нестандартные решения: как продлить службу деталей оборудования. Это абсолютный приоритет. Вспоминайте такие слова, как ТРИЗ, инженерные нестандартные решения.

И здесь очень нужны гибриды.

Обязательно нужны привлеченные со стороны со свежим взглядом отраслевые эксперты из институтов, из других предприятий, ушедшие на пенсию, те, кто помнит, как было, когда все это делали своими руками и не боялись этого. И плюс свои сотрудники предприятия: свои механики, свои электрики, которые знают свое оборудование.

Но обязательно нужны перекрестные группы, потому что:

• только свои в ежедневной гонке и стрессе, который происходит, нестандартные решения не предложат,

• только сторонние не учтут особенности предприятия.

Поэтому быстро организовывать стандартные/нестандартные спринты - у нас сейчас очень востребованная история. Обращайтесь, если это нужно. Такой проект мы для вас сделаем. Это первая история.

Вторая история в оборудовании — это обычное внедрение системы надежности.

Мы этим тоже очень много лет занимаемся, пересматриваем технологию в тех проектах, которые сейчас ведем. В спокойный период можно было это делать медленнее, и обычно развертывание системы надежности на предприятии занимает от трех до пяти лет. Наша стандартная программа занимает три года. И еще два года — углубление и полировка до совершенства.

Сейчас все должно быть намного быстрее, поэтому сейчас мы пересматриваем технологии — вот только вчера я была в командировке у заказчика, где мы делаем проект по надежности, и пересматривали технологию на следующий год.

Таким образом, чтобы мы точечно могли, пусть в ущерб системности, найти более нужные сейчас решения по оборудованию. Разворот системы надежности таким образом, чтобы у вас работающие люди лучше ухаживали за оборудованием, и оно дольше служило, и вы дольше имели длительность межремонтных периодов, могли уделять внимание ППР и т.д.— это третий приоритет. Понятный, но от этого не менее важный.

Ну и давайте обобщим и посмотрим на программу действий подразделения/дирекции/отдела по Производственной Системе или операционному совершенству на следующий год.

Из первого приоритета мы с вами видим, что нужно будет потратить очень много усилий, времени и труда, сфокусироваться на построении стандартов, но не всех процессов — это невозможно. Понятно, что у вас какие-то процессы уже стандартизированы, но большая часть либо стандартизирована формально, либо совсем не стандартизирована.

Здесь не надо делать по всей поляне — это нереально. Вы выбираете только те процессы, на которые вы будете привлекать сторонний персонал. Либо постоянно, но работающий неполное рабочее время, особенно дистанционно.Либо именно тот персонал, привлеченный, низовой и средний, который вы используете во время большей загрузки.

• Именно эти процессы должны быть бегом, скачками стандартизированы, причем с участниками теми, которые сейчас привлечены. Важно грамотно помочь им осознать, что и им это надо. Итак, это первая задача.

• Вторая задача производственной системы в части оборотки — это упорное продолжение работы по сокращению времени прохождения заказа и по запасам. И опять: не надо обнимать необъятное. Берите ключевые позиции, где у вас закопано больше всего денег, и хотя бы по ним настраивайте динамическую модель так, чтобы она набирала точность. Добивайтесь, чтобы по компании были установлены KPI для закупок и руководителей, чтобы у нас не было запасов больше, чем максимально рассчитанные плюс небольшой лаг. Высвобождайте деньги, господа.

• И третье, что вы будете делать — это разворачивать программу надежности оборудования или TPM. Но еще раз: в наше время, в которое мы сейчас живем, может быть лучше меньше поработать с системностью, а, наоборот, выбрать те точечные применения системы надежности, которые помогут вам и оборудованию выжить в 2023 году.

Вот наши с вами прогнозы по приоритетам. Буду рада комментариям, разговору на эту тему.

Если вам нужна помощь именно в вашей компании, сигнальте, пожалуйста.

• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.