6379
×
Принципы бережливого производства. Часть 1
Сообщество Lean+6Sigma в России
Принципы бережливого производства. Часть 1
Денис Гайворонский, Старший аналитик ТМК
26 сентября 2016 в 13:00
Фото: flickr.com
Фото: flickr.com

Недавно была опубликована мной переведенная статья о принципах бережливого производства Дэвида Мак Брайда, в которой он рассмотрел основные цели, ключевые моменты каждого из них. В этой статье я бы хотел рассказать об инструментах, которые нам помогают воплотить в реальность каждый из этих принципов.

В первую очередь, давайте вспомним, о каких принципах бережливого производства идет речь, как их сформулировали Д.Вумек и Д.Джонс в своей книге по Бережливому Производству (оригинал (англ.): «Lean Thinking»):

  1. Определение ценности с точки зрения потребителя

  2. Определение работ, добавляющих ценность, устранение не добавляющих

  3. Преобразование производственного процесса в непрерывный поток
  4. Обеспечение вытягивания продукта клиентом

  5. Организация непрерывного совершенствования

Давайте рассмотрим каждый из принципов с примерами, инструмента. Далее я себе позволю перефразировать принципы:

1 принцип – «Клиент – это мой босс»

Такая установка у сотрудников одной из корейских компаний, которая открыла представительство в России, и мы действительно видим на сколько корейские компании заполонили рынок бытовой техники, автомобильной рынок. Сегодня мы даже можем наблюдать как огромные японские компании вытесняются корейскими конкурентами. А все именно потому, что корейцам удалось нащупать те самые нужные потребителю сегменты рынка, определить и наделить свои продукты нужными функциями и опциями. Кроме того, для того чтобы достичь нужной цены, им удалось внедрить принципы бережливого производства на своих предприятиях. Что касается определения ценности для потребителя можно выделить 2 очень полезных инструмента для определения приоритетов будущей оптимизации:

  1. «Голос клиента»

  2. QFD – Quality Functions Deployment (Развертывание функций качества), что применяется в 6 Sigma

«Голос клиента» позволяет определить для продукта или услуги выбранного потока характеристики, которые удовлетворяют требования потребителей или нуждаются в дополнительной проработке, или вообще лишние, и клиент не хочет за это платить. При этом для более детального анализа в состав опрашиваемых потребителей должны входить как лояльные, новые, так и недовольные.

При внедрении бережливого производства стоит в первую очередь определить продукт, услугу, о которой мы будем выяснять информацию от наших клиентов. После этого необходимо определить тех самых клиентов и назначить с ними интервью.

Когда определены основные клиенты и потоки создания ценности, самое время задать своим клиентам заранее подготовленные вопросы: что клиенту нравится в вашем продукте, что не очень, что бы он хотел получать на самом деле, и т.п. На этом этапе, как правило, выясняется, что не все то, что мы предлагаем покупателю, ему нужно, чего-то не хватает для полного счастья. Проанализировав всю эту информацию, мы получим часть входных данных для оптимизации нашего процесса, чтобы сделать его бережливым.

На основании полученных «хотелок» мы можем провести анализ наших возможностей при помощи QFD, который не входит в инструментарий Lean, но является неотъемлемой частью проектирования изделий и процессов в рамках концепции 6 Sigma. Данный инструмент позволяет трансформировать информацию о нуждах потребителей в существующие технологические или бизнес процессы, и далее непосредственно в те или иные параметры для полного удовлетворения требований к продукту или услуге. QFD позволяет помочь процессу перехода результатов «Голоса клиента» в технологические карты, карты наладок, спецификации продукта и т.д. В результате развертывания можно не только определить какие процессы нужно менять, но и выставить приоритеты для будущих проектов.

Принципы бережливого производства. Часть 1.png

 

2 принцип – «Солдат спит – служба идет»

В нашем случае это можно интерпретировать как «Объект наших трудов лежит – деньги летят в трубу». Так все действия, не добавляющие ценности продукту, потребляют наши ресурсы, время, производственную площадь, силы работников, деньги клиента в конце концов, который оплачивает все вышеперечисленное из своего кармана. Со «спящим солдатом» нужно бороться. Так и нам следует выстроить поток таким образом, чтобы детали, комплектующие, заготовки, документы, не лежали без дела, и превращались в готовую продукцию за максимально короткое время и минимальные усилия.



Всего выделяют 7 основных видов потерь и ещё 1 дополнительный:

  1. Перепроизводство

  2. Лишние движения

  3. Транспортировка

  4. Излишние запасы

  5. Избыточная обработка

  6. Ожидание

  7. Брак и доработка

+
  1. Нереализованный человеческий потенциал


Также выделяют огромное количество других видов потерь, но для начала достаточно осознать общий принцип добавления ценности, и тогда станет понятно, что такое «Муда» (от яп.- Muda (無駄) – потери).

В первую очередь следует организовать работу по поиску и устранению потерь, что можно сделать при помощи «карты потерь». Все сотрудники должны быть обучены поиску потерь и способу регистрации их на карте. Собранные данные должны быть зарегистрированы в общедоступном месте, чтобы была возможность отслеживать успехи и видеть прогресс. Чаще всего информация о прогрессе размещается на информационных стендах.

С целью запустить этот процесс и обеспечить его функционирование, деятельность по поиску потерь должна превратиться в соревнование между цехами, отделами, участками. По итогам месяца, квартала организуется объявление и награждение победителей.

Имея систему по сбору информации и соревновательный дух, каждый сотрудник начинает задумываться, а нет ли потерь на его участке, что и начинает стимулировать стремление к постоянному улучшению.

Также имеет смысл упомянуть другие инструменты:

Инструмент

Потери

диаграмма Спагетти

На конкретном участке позволит проанализировать потери, связанные с лишними перемещениями

подход 5S

Позволит проанализировать и устранить лишние не только перемещения, но и движения работников, сокращая время выполнения операции до оптимального уровня.

TPM и SMED

Потери, связанные с простоем оборудования из-за нерационального обслуживания или долгих технологических переналадок. Главная цель этих двух подходов – получить максимум из имеющегося оборудования и не давать ему простаивать, т.е. потреблять любого вида ресурсы, но не производить.

 

Первые шаги к Бережливому процессу сделаны! Но не стоит останавливаться на достигнутом, чтобы получить максимум от данной концепции. Закрепить результат определения истинных потребностей потребителей и устранения потерь нам помогут 3 следующих принципа, о которых мы поговорим во второй части статьи.

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться