Добрый день!
Сегодня для нашего разговора у меня есть весьма интересная тема. Тема продиктована не теоретическими изысканиями, а именно практической составляющей, другими словами, я стал свидетелем одной ситуации не так давно, которую без определенных имен, названий и других обстоятельств хотел бы с вами обсудить.
Наверняка многим знакома эта ситуация. Когда в компании происходят определённые трудности: есть целевые показатели (производственные или непроизводственные, операционные), и в определённые промежутки времени в истории компании она добивалась успеха, то есть достигала этих целевых показателей, в зависимости от того, что происходило на рынке, или в мире (то есть разные факторы действовали на компанию) своих целей предприятие добивалось в течение месяца или двух, или трёх, или более того, и руководители компании (то есть высший менеджмент бренда) задаются вопросом, почему, собственно, мы не можем выполнять план, который мы делали когда-то, даже, может быть, мы его немножечко занизили. Или мы его искусственно занизили, но гипотетически понимаем, что можем работать гораздо лучше.
Приходит в голову ещё одна идея: а почему бы нам не посмотреть просто компании конкурентов, различными способами не «выудить» оттуда их целевые показатели (кстати, хочу обратить внимание, что мы (Топ-Менеджмент Консалт) не являемся сторонниками такого подхода, мы только за честный бизнес и за честную конкуренцию, но и, тем не менее, знаем, что есть такие случаи, когда некоторые руководители, либо не руководители, а кто-то по поручению занимаются шпионажем – когда вытаскивают показатели, с которыми работают конкуренты и ставят их в пример себе, то есть своей компании)? Так вот, самое страшное начинается совсем не в тот момент, когда мы получили показатели, или взяли свои исторические показатели. Самое страшное начинается, когда мы стоим перед проблемой, КАК добиться этих целей.
Те, кто, извините за выражение, поглупее, идут простым путём – они берут и ставят задачи своим подчиненным (то есть это руководители, как правило, «Board-1», «Board-2») просто добиваться этих показателей. Причём ставят задачу очень критично, то есть, либо ты выполняешь показатели, и у тебя всё хорошо, либо ты не выполняешь показатели, будь добр освободи, пожалуйста, своё место, значит, ты неопытный и неправильный управленец, ты не можешь каскадировать цели, ты не можешь выжимать максимум из своего подразделения и так далее.
Те, кто поумнее, сначала проводят факторный анализ. То есть не сами «руками» проводят, но понимают логику процесса. Ставят задачи проектным командам, либо командам, образованным специально для понимания первопричин проблем, выяснить полный список факторов, которые влияют на те самые показатели. Следующий этап – выявить степень влияния каждого фактора на эти самые показатели.
Что дальше? Если руководитель последовательный, то он постепенно решает каждую проблему, расследует её и вырабатывает вместе с проектной командой устойчивые решения, и теми или иными способами ликвидирует проблему. Возможно, это проблема с оборудованием, возможно с персоналом. Так или иначе, это разного рода проблемы, которые можно решать разными способами. Это могут быть организационные изменения, это могут быть инвестиционные изменения.
И в любом случае риск, вес и результат внедрения того или иного решения взвешиваются и симулируются (прорабатывается в теории). Какие инвестиции потребуются, какой срок окупаемости, какая амортизация, какой ожидаемый результат – каждое решение прорабатывается очень детально.
Полученная в итоге дорожная карта диктует алгоритм изменений, а также их этапы и сроки.
Напомню, что сейчас мы говорим про второй вариант – когда у нас вдумчивое и разумное руководство.
Если же мы вернёмся к первому варианту с нетерпеливым и быстрым руководителем, то весь инструментарий по решению проблемы сводится к дисциплинарным наказаниям подчиненных ему топ-менеджеров, либо к их поощрениям в случае успеха. Очевидно, что таким путём достигнуть компании высоких целевых показателей очень мало шансов. Обозначенной методологией руководителей первого варианта (неразумных и непоследовательных) можно добиться того, что к операционным проблемам прибавятся ещё и кадровые трудности, когда в ходе этой методики дисциплинарных взысканий будет уволено большое число опытных и профессиональных управленцев. Безусловно, всё это не позволит достичь желаемой цели.
Эти два сценария пути компании к успеху должны брать во внимание генеральные директора и весь высший менеджмент предприятия.
Аксиома: решение любой производственной проблемы должно быть проработанным и устойчивым. Без спешки и легкомыслия.
И руководствоваться гендиректору надо совсем не идеологией Бережливого производства или Шесть Сигм, а здравым смыслом.
Чтобы вас уже убедить окончательно, приведу ещё один аргумент в пользу второго сценария (последовательного и разумного руководителя). В первом случае (когда у нас гендиректор торопливый и поверхностный, увольняет подчиненных налево и направо за «не достижение» поставленных задач, на сленге управленцев «с шашкой наголо») при выбранной политике исключительно дисциплинарных взысканий и поощрений, прежде всего, страдает репутация самого «Наполеона» (легкомысленного гендиректора). Его подчиненные не доверяют такому лидеру, возникает демотивация всего персонала. Сотрудники в «страхе крови и пыток» перестают эффективно работать, целевые показатели так и остаются недостигнутыми.
А самому гендиректору будет очень непросто с последующим трудоустройством. Инвесторы и собственники никогда не захотят видеть «у руля» такого человека.
Друзья и коллеги, сейчас ваша очередь высказаться. Очень любопытно, было ли в вашей практике подобное? Наблюдали ли вы руководителей-лидеров первого варианта (авторитарных и торопливых), и что смогли сделать для своей компании такие персоны? Были ли в вашей компании случаи такой менеджерской политики: либо достигаешь показателей, либо уволен? И к чему это привело?
Online курс для директоров по внедрению Lean. Система за 3 месяца
Сообщество Lean+6Sigma в России
Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей 
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!