Наверное, многие слышали выражение «нет проблем – уже проблема»? Один из наших заказчиков в диалоге как-то отметил, что руководителю становится сложно выполнить план улучшений, потому что сложно найти потребности для улучшений. Получается, что проблем нет.

И такое явление, которому есть объективные причины, - не редкость.

• Отсутствие системы работы с проблемами. Системы, позволяющей проблему увидеть, зафиксировать, накопить статистику, обеспечить выявление причин проблем.

• «Не работающая» система. Вроде бы есть доска проблем, но она почему-то не работает: никто ничего не отмечает на доске; проблемы записаны, но они не решаются. И, как следствие, люди перестают о них говорить.

• Культура наказания виновных. Страх быть наказанным или не слишком хорошим мешает говорить о проблемах.

• Культура «Сказал о проблеме – сам и решай». Не все умеют, к сожалению, решать проблемы или просто не хотят дополнительной нагрузки.

• Работа в постоянном стрессе, многозадачности. Когда просто некогда остановиться и принять факт, что проблема есть, и её надо бы решить.

• Отсутствие понятных каждому работнику целевых оперативных показателей. Ведь проблема – это отклонение. Отклонение от нужного состояния или результата. Если целевой результат или состояние не сформулировано, то не ясно, есть ли отклонение.

Как бы банально ни звучало, все начинается с целей и понимания целевых показателей. Если конкретный руководитель испытывает дискомфорт и причина этого дискомфорта в том, что показатели, за которые он отвечает, не выполняются, то шансы разобраться в причинах этого дискомфорта есть. К примеру, есть руководитель цеха, который ежемесячно отвечает за достижение конкретных целевых показателей, будь то качество или производительность. Есть отклонения, но он узнает о них только в конце месяца, и искать причины этих отклонений уже слишком поздно. Ведь это десятки процессов, в которых в течении месяца что-то шло не так. А вот если каждый исполнитель будет иметь такие показатели на каждый день, тогда шансы на успех в выявлении отклонений и их причин растут в разы.

Поэтому в ситуациях «нет проблем» нужно прежде всего обращать внимание на наличие целей. Если дискомфорта у руководителей нет, то нужно его создавать.

Можно, конечно, начинать с доски проблем, продвигаясь снизу вверх. Но это не системно. Будут, как правило, решаться не те проблемы, потому как сложно расставить приоритеты в отсутствии целей. И будут писать на доске известные вещи вроде «плохой инструмент» или «не хватает людей». Кому-то просто станет нужен чайник. А то, что на каждом шагу у сотрудника потери, никто вам не скажет до той поры, пока этот сотрудник не получит измеримые индикаторы, показывающие ему отклонения. Вот тогда, в отсутствии проблем, можно и задать вопрос: «а что идёт не так?». Что мешает выполнить операцию за указанное время цикла? Что мешает обслужить нужное количество клиентов в единицу времени? Или выполнить стандарт? Потому как стандарт – это тоже целевое состояние, и его невыполнение – есть отклонение, проблема.

И вот тогда внедрение инструментов Lean становится актуальным, нужным людям. Столкнулся с тем, что время цикла не достигается, пойми какие потери есть, наведи порядок на рабочем месте.

Конечно, не везде можно привязаться к времени цикла, это лишь пример. Но индикаторы можно найти всегда и везде. Главное, чтобы цели были поставлены. Остальное – логика и декомпозиция.  Поэтому в ситуации «нет проблем», ищите сначала цели и создавайте дискомфорт.

Рекомендовано

Григорий Дмитриченко: Что за рыба CEDAC? Часть 1

16 июня в 15:00

6

11846

Антон Анферов: 6 главных причин провалов при улучшении процессов

16 мая в 13:00

3

5230

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.