Компания. Команда. Что общего между этими словами кроме слога «Ко»? Люди, которые работают друг с другом над общим делом. Но так ли они сплочены, как кажется на первый взгляд?
Людская сущность заключается не в том, чтобы стать частью команды, а в том, чтобы показать себя или чтобы наоборот прикинуться страусом и спрятать в голову в песок. И это проблема, ведь в решении любого вопроса необходима команда, межфункциональная команда, способная оценить ситуацию с разных сторон под разными углами. Команда, которая готова взяться за решение проблемы и устранить ее на корню. Но это всё лирика, теория. А что происходит на самом деле? Давайте же окунемся в рабочий процесс: решение проблемы межфункциональной команды X на производстве по изготовлению деталей Y. А вот и главные лица:
Игорь - менеджер по качеству,
Петр – механик, который только закончил ВУЗ,
Александра Ивановна – бухгалтер,
Иван Семёнович - мастер участка,
Мария Ивановна - технолог с 20-летним стажем,
и Максим - представитель службы качества комплектующих.
Собралась как-то команда решать проблему по качеству. Ну что же мы слышим?
Пётр – «Я ничего не знаю, я только пришел».
Александра Ивановна – «Я бухгалтер, я не знаю, что тут делаю, меня руководитель прислал».
Мария Ивановна – «У нас с процессом все замечательно, это закупки, материалы не те покупают, дешевые».
Максим – «я всё знаю, я всё сделаю».
Зачем нам вообще столько людей?
К сожалению, узким кругом специалистов редко удается решить проблему полностью. Устраняются только локальные проявления проблемы. Огромный пласт остается вне поля зрения узких специалистов. Механики видят только что происходит с оборудованием, производство – что при этом делают/не делают операторы. Закупки должны понимать, что происходит у их поставщиков, были ли какие-то изменения. Бухгалтер как никто другой видит финансовые убытки.
Команда собрана, но не все готовы броситься в решение. Что делать?
Налицо классическая схема внедрения изменений, которая состоит из 5 стадий:
1. Отрицание.
2. Защита/Гнев.
3. Начало перехода/Торг.
4. Адаптация.
5. Принятие.
Мы сейчас на первой стадии. Все участники команды не заинтересованы в каких-либо переменах. Может и сам руководитель проекта также сомневается, но его задача – проект реализовать. И в помощь ему Максим, который всем своим видом показывает вовлеченность.
Давайте рассмотрим каждого участника по отдельности. Для этого нам поможет анализ заинтересованных сторон и мотивационный профиль каждого из участников. Оказывается, что для одних важна самореализация, для других - благо компании и ее стабильность, а для некоторых - не «получить по голове».
Например, Петра можно мотивировать колоссальным опытом, который он получит во время этого проекта. Вообще хорошо, что только пришел, взгляд не замылен, свежий. Александру Ивановну - экономическим эффектом и похвалой от ее начальника, Ивана Семеновича напугать последствиями нерешенных проблем, количеством доработок и временем, которое придется потратить на их устранение, а также недовольством клиента.
Мария Ивановну возможностью передать свой опыт поколениям, показать себя.
Максима, который показывает свою заинтересованность в решении проблемы, но отрицает командный подход, нужно использовать в качестве агента перемен. Ему важно быть впереди всех, воспользуемся этим.
Определение общей цели и выгод для каждого участника поможет пройти первую стадию. Далее Игорю придется попотеть, чтобы преодолеть стадию защиты/гнева. Классические сценарий: «все эти ваши методы, забугорные штучки не работают на нашей специфике с нашими людьми».
Однако в России огромное количество хороших примеров, доказывающих пользу от инструментов бережливого производства, шесть сигм. Ведь эти инструменты ничто иное, как здравый смысл, описанный нашими зарубежными коллегами. А мы привыкли что-то придумать, оптимизировать, самому использовать, и никому не показывать. Инструменты работают в любой отрасли, начиная от производства гаек, сосисок, заканчивая банковской сферой, страхованием, государственными учреждениями.
На данной стадии придётся действовать с двух направлений: со стороны агитации использования инструментов и, с другой стороны, стандартизацией и контролем. Иначе все заглохнет.
Это позволяет перейти к началу перехода/торга. Инструментами начинают использоваться, не всегда правильно, не в ту степь. Но разумная работа над ошибками позволяет с каждым разом всё лучше и лучше пользоваться инструментами, появляются новые успехи. Очень важно поддерживать этот этап, чтобы незначительные неудачи не демотивировали участников, и использование инструментов не останавливалось.
Наконец инструментами начинают пользоваться, участники команды признают необходимость перемен, используют их в работе без указки руководителя.
Когда участники команды получают то, что было обещано в начале проекта, польза и целесообразность перемен становятся очевидными, и все готовы к полной реализации перемен.
В начале любого проекта всегда следует помнить о том, что все мы разные, у всех разные ценности, цели на физиологическом уровне. Не все участники рабочих групп разделяют оптимизм руководителя проекта. Но при этом у всех один путь к принятию перемен. Таким образом, следует помнить, что при старте любого проекта очень важно создать команду, но при этом обеспечить каждого участника мотивацией и помнить, что для каждой перемены необходимо пройти непростой путь от отрицания к полной реализации.
Online курс для директоров по внедрению Lean. Система за 3 месяца
Сообщество Lean+6Sigma в России
Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе 
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!