Доброго всем дня, коллеги.
В предыдущей статье серии нами был разобран очень важный этап формирования бережливого мышления и построения бережливого предприятия - стандартизация. И по большому счету не имеет значения, занимаемся мы производством, оказываем услуги или применяем эти инструменты в повседневной жизни при выполнении семейных задач, четко определенная стандартная последовательность операций (например, при приготовлении еды или уборки помещений) позволяет нам планировать дела.
Хотя …. Чего-то всё же не хватает?
Ах, да. Мы же не знаем, сколько мы успеем сделать за то время, которое у нас имеется в распоряжении. Нередко бывает так, что напланируем кучу дел на вечер или выходные, а потом оказывается, что успели не всё, и из-за этого, бывает, переживаем. Особенно, когда в семье уже есть дети, и крайне важно им тоже уделять время.
Чтобы не попасть впросак и планировать дела эффективнее, необходимо определить, сколько времени тратится на каждое дело, которое мы рассчитываем успеть сделать. При этом обязательно следует помнить, что в каждом деле есть несколько затрат времени:
- на продуктивные действия – те, которые приносят нам ценность (например, сварить суп или пропылесосить ковер),
- на непродуктивные действия, которые в свою очередь делятся на те, что делать необходимо (например, ополоснуть кастрюлю, включить плиту, прочистить фильтр пылесоса), и те, что являются потерями (например, оттирать со стенок кастрюли остатки присохшей еды, вместо того, чтобы сразу помыть кастрюлю, или покупать новый фильтр, потому что старый пришел в негодность, а мы не проверили его в прошлый раз).
Как уже многие понимают, что отделение зерен от плевел производится ещё на этапе подготовки стандартов (в нашем примере приготовления супа многое прописано в рецепте блюда), и нам остается только по каждому действию стандарта провести хронометраж – замер времени. Не забываем при этом фиксировать затраты и на отклонения от стандарта, ведь зачастую именно они «съедают» наше время и лишают нас возможности успеть «точно вовремя».
Кроме этого следует учитывать, что проведенный один раз замер времени ещё не будет являться нормой выполнения операции или этапа. Таких замеров надо провести как можно больше (в производстве – не менее 10).
В соответствии с определением из словаря:
НОРМА
(лат. norma — руководящее начало, правило, образец) — 1) средняя величина, характеризующая какую-либо массовую совокупность случайных событий, явлений; 2) понятие, обозначающее границы (меру трансформаций), в которых явления и системы (природные и социокультурные), человеческая деятельность, поведение и общение, сохраняют свои качества и функции; задающее их внутреннюю соразмерность (упорядоченность).
Часто от рабочих на производстве можно слышать, что им стандарты и нормы не нужны, они прекрасно умеют «работать свою работу» и без них. При этом, если ТОП-менеджмент никак не меняет это, то такая ситуация может сохраняться годами и в какой-то момент станет частью «культуры» производства, которую искоренить уже будет очень трудно.
Что же нам дает эта «норма»? Если процесс выстроен и стандартизирован, то нормы операций дают нам возможность спланировать и скоординировать действия нескольких исполнителей процесса, чтобы реализовать принцип «точно вовремя». Иными словами, установить каждому исполнителю время, когда он должен начать делать свою часть, чтобы вся работа была завершена в установленный срок.
Применительно к нашему примеру по приготовлению супа упрощенно это может выглядеть следующим образом.
Чтобы накормить семью вовремя, мама должна закончить варить суп в 14:00. Для этого все ингредиенты (например, овощи) дочь должна почистить, например, к 13:20. А сыну их надо помыть, предположим, к 13:00. Папе же их надо достать из хранилища или купить (про минимальный запас мы поговорим в другой раз) к 12:45. Исходя из этой информации, мы знаем, кто и в какое время задействован в процессе, а также какая у него загрузка, что дает нам возможность в остальное время задействовать человека в других процессах (пылесосить, вытирать пыль, ремонтировать машину и т.п.).
Большую ценность эта информация приобретает, когда наш самый лучший исполнитель (мама), тот, в ком мы уверены и никогда не подведет, по каким-то причинам не может выполнить свою часть общего дела (например, в командировке или на больничном). Его работу придется выполнять другому, может быть менее опытному сотруднику (в примере с супом это может быть папа или дочь). И если его производительность по конкретной операции ниже нормы (а время больше), то процесс придется перепланировать. Зная производительность другого оператора (читай, время за которое именно этот сотрудник выполняет операцию), сделать это не составит большого труда. В том же случае, если у нас таких данных нет (по каким-то причинам считается, что проводить периодические замеры – трата времени), то мы рискуем потратить уйму времени на «ручное управление». А это означает, что все могут стать голодными и злыми.
В конечном итоге применяя стандартизацию и нормирование и спланировав таким образом день (например, выходной), велика вероятность того, что семье хватит времени на совместный отдых, можно на велосипедах съездить куда-нибудь или в парк культуры покататься на аттракционах. Погода-то хорошая стоит, чего дома перед телевизором сидеть.
Поделитесь в комментариях - считаете ли Вы важным проводить периодические замеры времени пооперационно и таким образом отслеживать исполнительскую дисциплину и производительность операторов, сравнивая с нормами, или это пустая трата времени?
Предыдущие статьи из цикла:
Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Стандартизация.
Кайдзен вокруг нас. Записки новичкаМ. Точно вовремя
Кайдзен вокруг нас. Спагетти «под соусом»
Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Принцип Каракури
Кайдзен вокруг нас. Коренные причины
Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Особенности 5 Почему
Система 5С. Игровая зона для детей.
Кайдзен вокруг нас или записки новичка.
Вырастим Зеленый пояс, стабильно приносящий результат для бизнеса!
Сообщество Lean+6Sigma в России
МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!