Уже со счета сбился, сколько раз подобный вопрос всплывает как на просторах интернета, так и в личных дискуссиях. Причем именно в такой формулировке «С чего начать внедрение ПС?».

На этот вопрос есть довольно короткий ответ. Ваше предприятие что-то производит/преобразует? Делает продукт/услугу? Поздравляю, у вас внедрена Производственная система. Расходимся.

Другое дело, что, как оно часто бывает, за неуклюжей формулировкой часто следует куда более глубокий вопрос, который реально и интересует спрашивающего.

В бытность мою студентом на одной из лекций по приборостроению, где мы рассматривали конструкцию фюзеляжа самолета, был задан преподавателю вопрос: «Ну, самолет, он ведь, когда летает, крыльями же машет?». На что преподаватель, не моргнув глазом, под хохот собравшихся ответил: «Конечно, не махал бы - не летал бы».

Вроде вопрос глупый, а начали разбираться. Если крепление крыла к самолету сделать совсем жестким, то от сильных переменных перегрузок оно просто отвалится в один момент. Поэтому там специально оставляют определенную свободу и упругость. В результате чего у самолета действительно в полете качаются вверх-вниз крылья. Так что таки машет. И да, не махал бы, не летал бы.

Так и тут. Под «глупым» вопросом о «внедрении Производственной системы» на поверку могут находиться несколько вопросов:

1. Как развивать Производственную систему (ПС) предприятия в сторону Бережливого производства? (LSS, Шесть Сигм, TQM и т.д. Нужное подчеркнуть, как говорится).

2. Как организовать службу внутри компании, которая будет заниматься развитием ПС?

3. Как пройти сертификацию Производственной системы на «что-то из списка выше»?

4. Какие пути развития ПС в принципе есть? Как их выбрать?

Уверен, это далеко не все, но это мой топ интерпретаций, к которому в итоге чаще всего приходили в беседе. 

Сразу скажу, что на вопрос 3 я предпочитаю не отвечать, просто, чтобы не лезть в это болото. По моему глубокому убеждению, абстрактная сертификация ПС на соответствие чему-то – это просто позерство. Те, кому нужно достигать реальных бизнес целей, такую формулировку почти не используют.

Правда, тут есть нюанс - в ряде ситуаций клиент от своих поставщиков требует прохождения собственного стандарта сертификации или какого-то общепризнанного, вроде несчастного ISO или HASSP. Но тут отдельная головная боль. Да и, что делать, тут понятно. Процедура задается самим стандартом. 

На вопрос 2 я здесь не буду отвечать. Это целая отдельная огромная ветка дискуссии. С ведром нюансов внутри. Можно вот тут в статье почитать о том, какие там есть сложности.

В этой беседе мы с вами подумаем над вопросами 1 и 4. Как перенаправить ПС в сторону, например, Бережливого подхода? И какие варианты развития тут есть?

Начнем с ряда очевидных, но полезных вещей.

Во-первых, Производственная система – это именно система, состоящая из набора подсистем, каждая из которых выполняет определенный набор функций. И они, в свою очередь, тоже могут из подсистем состоять.

Все как в каком-нибудь живом организме, например, нашем с вами. В нем есть целый набор отдельных систем, взаимодействующих друг с другом, подчас весьма причудливо.

Игнорировать этот факт нельзя, так как попытка изменить одну отдельную подсистему или ее часть неизбежно приведет к необходимости менять связанные с ней системы и подсистемы.

Так что давайте уже раз и навсегда забудем о том, что можно легко и просто на лету малыми силами изменять Производственную систему.

Это как изменить питание и надеяться, что это не затронет прочие функции организма. Не работает оно так.

А это приводит нас к еще одному полезному выводу. Ни одно такое серьезное изменение нереально силами отдельной группы людей как внутри компании, так и за ее пределами. То есть можно забыть о надежде, что вы выделите группку инициативных ребят или наймете команду консультантов, а они сами все сделают. Нет.

Изменение Производственной системы – это осознанное системное изменение, затрагивающее бОльшую часть компании и ее сотрудников во главе с топ-менеджментом.

В противном случае, это как попытки похудеть без нормальной мотивации. Желание есть, прогресса нет. Только себя и весы зря мучаем.

Если с этими нехитрыми вещами разобрались, то что же делать сначала?

Шаг 1. Понять, а чего мы, собственно, от нашей ПС хотим?

И все приехали. Просто ошеломляющий процент переговоров стопорится на этом вопросе. Потому как даже собственники далеко не всегда могут внятно сформулировать, а чего они, собственно, от этой всей системы хотят? Что уж говорить о менеджерах уровнями ниже.

В лучшем случае это будут стандартные заезженные фразы в духе «прибыль больше», «сократить затраты», «повысить качество». В худшем – круглые глаза и пантомима рыбы на воздухе.

А ведь это основа для постановки цели изменения. Простых слов «Внедрить Бережливое производство» тут маловато, потому как внедрять его можно сильно по-разному.

Если проводить параллели, то развитие ПС можно сравнить с селекцией животных. Например, собак.

Вот у нас есть исходный волк. Мы хотим в него «внедрить эффективность». А для чего? Что этот новый зверь должен делать? Под эту цель мы и будем его менять. История и многообразие пород собак нам показывает, что хоть процесс селекции плюс-минус одинаков, но вот ее результаты сильно разнятся в зависимости от задач.

Тут у нас, например, и охотники, для которых волка специализировали в эту сторону, и пастухи, которых направляли совсем в другую.

С вашей Производственной системой все то же самое. Перед тем, как начать ее менять, надо понимать, чего вы этим хотите достичь.

Что тут может помочь?

Чтобы было легче ответить на вопрос «А чего хотим?», можно прежде ответить на вопрос «А какие есть варианты?».

На деле, у нас есть всего два источника этих самых вариантов.

1. Голос бизнеса. Если по-простому – это те ограничения и требования, накладываемые самими собственниками бизнеса и бизнес окружением, которое накладывается на нас отраслью, рынком, страной и т.д.

На выходе этой гремучей смеси противоречий можно понять, куда можно/нельзя двигаться.

Если упрощать, то, в целом, есть всего две стратегии, которые можно принять:

• Захват рынка;

• Повышение прибыли.

Остальные, так или иначе, приводятся к этим двум. Проблема лишь в том, что обе сразу взять нельзя. Потому как либо ты жертвуешь прибылью для захвата рынка, либо удерживаешь имеющийся процент и выжимаешь дополнительную прибыль. Это прямо противоположные стратегии.

А дальше смотрим на состояние рынка, отрасли.

Допустим, рынок, в котором работает ваша производственная система, не насыщен. То есть он не поделен полностью между имеющимися игроками. В этом случае обе стратегии имеют место быть. И скорее всего идея захватить побольше рынка, чтобы было потом что отжимать по прибыли вашим собственникам, покажется интересной.

Если рынок насыщен, то возможно более предпочтительным будет второй вариант.

Стратегии можно менять, но важно, чтобы эта стратегия была выбрана. Иначе часть вашей Производственной системы будет нацелена на рост, а часть на выжимание прибыли. И обе цели не будут достигнуты из-за массы внутренних противоречий.

В дикой природе (на которую бизнес-среда весьма похожа, будем честны), эти два выбора тоже весьма очевидно сделаны.

А дальше смотрим на ограничения от государства, других игроков и прочих параметров.

В итоге понимаем реально достижимые для нас стратегические цели.

2. Голос клиента

Вторая половина стратегических направлений у нас может родиться из анализа Голоса клиентов. Его долгое время игнорировали. Но, если вы нацеливаетесь на развитие в сторону Бережливого производства, то вам его игнорировать нельзя.

Тут все и проще, и сложнее.

С одной стороны, есть целый пласт методик, которые помогают все это анализировать. Тут и Модель Кано, и QFD и разные маркетинговые инструменты помогают. В общем, есть, где развернуться.

Сложнее же то, что этих клиентов обычно не мало. И у каждого из них может быть свой набор «хотелок» к конкретному продукту.

Кстати, это один из доводов, почему имеет смысл выделять продуктовые потоки. Так как к схожим продуктам обычно схожие требования.

Но на старте у вас будет, скорее всего, мешанина из продуктов разной ценовой категории, на разные типы целевой аудитории. А значит, все эти категории и типы придется исследовать.

На выходе этой работы мы получаем список критичных показателей качества (CTQ) по каждому типу продуктов. Это довольно счетный список цифровых показателей. И по каждому из них нам предстоит поставить границы спецификации или подобные пределы.

Часть из них появятся из самого анализа Голоса клиента, а часть добавится из предыдущего Голоса бизнеса. Часто эти голоса противоречат друг другу и ставят, таким образом, верхнюю и нижнюю границу. Иногда один из Голосов выставляет более жесткие требования, чем другой. Тогда берем эти жесткие требования.

Из анализа Голосов мы и получаем итоговые целевые установки нашей ПС. Вся эта процедура займет у вас месяц-другой.

Разумеется, тут есть еще много чего, о чем я не рассказал. Но в принципе, это тот минимум, который точно понадобится.

Ну что же. Еще ничего не начали менять, а уже задолбались.

Продолжаем? Пишите в комментариях, ведем беседу дальше или неинтересно?

Рекомендовано

Антон Анферов: Шесть Сигм – это вам не игрушки. Или игрушки?

27 апреля в 14:00

4257

Татьяна Штягина: Сертификация

27 декабря в 13:14

2

4862

• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!