По мотивам и с использованием материалов одноименной статьи Елены Ксенофонтовой.
О чем негласно не принято спрашивать незнакомых людей, особенно, женщин?
Список разнится, но один пункт, как правило, неизменен — о возрасте. Вообще же о конфликтах поколений сломано немало копий как в сфере социологии, так и в сфере психологии. Но это в теории.
А на практике рабочий коллектив состоит из разновозрастных сотрудников.
Кто же чаще повышает конфликтное напряжение в организации? Давайте рассуждать.
С одной стороны, молодые бывают конфликтнее «возрастных», в частности, потому, что последние стараются быть «осторожнее». Однако работодатели думают, что молодых можно «подогнать под свой стандарт», тогда как негибкость и «вредный опыт» более старших делает их менее управляемыми. С другой стороны, полезный опыт и ожидаемая исполнительность-старательность более старших сотрудников не перекрывает по ценности ожидание энергичности-креатива со стороны молодых.
Однако сама молодежь далеко не всегда направляет энергию собственно на работу, поскольку среди жизненных приоритетов даже карьера и зарплата считается не главной ценностью поколения рожденных (с их точки зрения точнее говорить родившихся) в самом конце XX века.
Напрягает ли это их более старших коллег? Еще как!
А что с приоритетами достижения целей и общих для компании задач? В одной организационной культуре культивируется командная работа, в другой - дисциплинированность индивидуальных подчиненных. В одной процветает тотальный контроль, в другой - многое отдается на самоорганизацию.
При значимости первой для себя работы для любых персональных целей, молодой человек легче привыкает к контролю, чем тот, кто работал уже при других стилях менеджмента. Но при важности коллективного напряжения сил из-за сверхзначимости общей задачи, более старшие и нагруженные семейными обязанностями работники могут быть даже более командными игроками, чем те, кто привык к молодежным «тусовкам».
Имеет ли значение возраст руководителя?
При молодом руководителе рекрутмент не решается ставить в неловкое положение и подчиненных, и самого руководителя, существенно сокращая доступную выборку кандидатов с полезными квалификациями-компетенциями.
Однако молодые мечтают о гибких формах трудоустройства, они к ним более готовы как объективно, так и субъективно (и там их значительно больше). В таких новых формах занятости качество управления дистанционными работами ценнее, чем возраст руководителя, так же, как и члены команды ценны конкретными навыками-квалификацией.
Поэтому конфликт вытекает из сбоев в рабочем взаимодействии. А какие там коллеги по месту происхождения, полу и т.д. случае их качественной работы - определяющего значения уже не имеет.
Итак, конфликтное напряжение может возникнуть у любой социальной группы при противоположных обстоятельствах, задающихся не столько свойствами данных групп, сколько ситуациями, сознательно или непроизвольно выстроенными управленцами.
В деловой организации собираются люди далеко не всегда однородные. А по опыту и профессиям даже желательно, чтобы они были именно взаимодополняющими, то есть разнородными.
В каком случае они будут искать различия и «виноватых»? Когда то, ради чего они собираются каждый рабочий день, плохо организовано.
При этом «наверх» нужно выдавать результат, который не получается качественно или вовремя сделать «из-за того, что коллеги слишком молоды или стары, безответственны или консервативны».
Однако как отмечали гуру японского менеджмента, 95% проблем в работе организации создаются именно управленцами.
На уровне всей организации, которая выполняет определенные функции в обществе, конфликтностью и неуправляемостью любого типа или поколения сотрудников невозможно оправдаться перед клиентами организации за не произведенный качественно или вовремя продукт - руководитель в таком случае несостоятелен и на его место приходит более дееспособный.
Все эти наблюдения только подчеркивают важность как грамотного выбора кандидата на управленческую должность, так и его навыков работы с командой, начиная от построения показателей KPI и заканчивая работой с сопротивлением персонала, методами мотивирования и стимуляции, чтобы снизить это сопротивление.
В курсах Зеленого поясамотивации и работе с персоналом уделен отдельный модуль: Мотивация персонала в проекте. Введение. Основные мотивационные профили.
Для управленцев более высокого уровня ждем на курсе: Лидер Lean/6Sigma движения (Курс для топ-менеджеров компании).
А вот темы личных качеств топ-менеджера мы обязательно коснемся в следующих статьях!
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!