Это вторая часть статьи Григория Дмитриченко, посвященная Lean Administration. Первую часть можно прочитать здесь.


 IV.  Анализ структуры деятельности (АСД)

 Очень интересный подход. Интересный, но требует адаптации к нашей реальности. И немцы немного недоумевали, почему во время проекта подзабуксовали здесь.

Суть метода достаточно проста, да и сам он может применяться отдельно от потоков и анализа процессов. Проводите фотографию рабочего дня сотрудника на протяжении недели-двух. Выявляете список выполняемых функций, частоту и время на выполнение. Дополняете работами, не попавшими в период анализа, ежемесячные, квартальные, годовые.

Затем идет анализ в 3 плоскостях, и это пригодится при планировании изменений:

a. Смотрите объем работ и занятость сотрудников

b. Какие потери происходят в течение дня

c. Выполняемые функции

 
Пример по объему работ, совсем примитивный, в реальности сложнее в разы. Менеджер по работе с клиентами. 



При 8 часовом рабочем дне и 7,5 часах рабочего времени (30 минут на физиологические нужды учитываются), годовой фонд на 1 сотрудника 1654 часа. А получили 1759, это означает, что если сотрудник один, то ему не хватит 105 часов в год или те самые 30 минут на физиологию, и ему придется задерживаться. Поэтому нужно либо ограничивать количество звонков или заявок, что для бизнеса хуже, либо сокращать время операций, хотя бы на 1 минуту. И тогда фонда времени хватит.

А может быть и наоборот, что его загрузка на 5 часов в день, а остальное – имитация, то есть можно добавить функций.

С потерями здесь проще всего. Если во время работы ходил, носил, ожидал…

А с функциями веселее. Они тоже делятся на категории: ключевая, вспомогательная и организационная. Ключевая – то, ради чего человека брали на эту должность и что прописано в его должностной инструкции, все что навесили по дороге – вспомогательная, организационная – это управление и планирование деятельности других. И как же интересно наблюдать за реакцией людей, когда выясняется, что ключевой деятельности кот наплакал. И тут либо добавлять функционал в должностную, либо исключать вспомогательное из задач. Это важно и для выравнивания загрузки, и для затрат. Смысл нанимать высококвалифицированного специалиста, если по факту будете грузить его тем, с чем справится студент-практикант.

Этому анализу можно подвергать целые структуры, и он будет жутко полезен, если делать его правильно.
Почему же проект здесь замедлился? Просто при отсутствии прописанных процедур и бизнес-процессов у наших специалистов оказалось так много разнообразных видов деятельности, что подсчеты заняли больше времени. Кстати, совершенно типичная ситуация, когда 2 сотрудника занимают одинаковую должность, с одним уровнем заработной платы, но имеют разницу в загрузке в 1,5-2 раза. И один живет спокойно, а второй вечно в мыле.


V. Анализ структуры информации

Если компания внедряет СМК, то у нее должен быть список всех видов создаваемой информации, а также ее пользователей. В теории. По факту же очень большой кусок времени тратится на отчеты, которые нигде не отражены, но создаются с завидной регулярностью, потому что так исторически сложилось.

Еще один момент – это дублирование информации. Как же у нас это любят. Журнал приемки, журнал сдачи, журнал учета журналов и каждый заполни от руки и поставь подпись.
   
И последний гвоздь – это различные формы для хранения однотипной информации при отсутствии единого шаблона. Сотрудник 1 сделал удобную форму для себя, сотрудник 2 – для себя. Чтобы сделать сводную – танцы и бубен в помощь.
  
Результат анализа выглядит, как матрица, где по вертикали список всей возможной информации в разных ее проявлениях (бумага, электронный файл, звонок, просто голосом сказал), а по горизонтали все пользователи (в зависимости от масштаба может быть уровень подразделений или персоналий).

В пересечениях возможны варианты:

1. Создает информацию

2. Нуждается в информации и получает

3. Не нуждается и получает

4. Нуждается и не получает

5. Не нуждается и не получает

   
И картина маслом. Где добавить, а где убрать. И точно, найдется хотя бы один поток информации, который создается и никому не нужен.


Обращаем внимание на:

 VI. Анализ затрат

Ну, и для полноты картины. На что больше тратим в процессе производства услуги или продукта. Здесь, я думаю, понятно и так. К этому моменту уже складывается полная картина и понимание, где резервы и потенциал.
И обратите внимание, анализ затрат идет в конце, когда понятны источники потерь и мероприятия по их устранению. У нас же «эффективные менеджеры» с него начинают, чтобы быстро привести финансы «в порядок». Но потом бывает очень больно.


Заключение
  
Как видно, каждый из представленных элементов сам по себе полезен, но их комплексное применение приводит к синергетическому эффекту и позволяет выбрать из арсенала Lean то, что поможет достичь будущего целевого состояния или, как говорят немцы, SOLL-Zustand (золльцуштанд).