Бережливое администрирование, или Lean Administration. Часть вторая

Это вторая часть статьи Григория Дмитриченко, посвященная Lean Administration. Первую часть можно прочитать здесь.


 IV.  Анализ структуры деятельности (АСД)

 Очень интересный подход. Интересный, но требует адаптации к нашей реальности. И немцы немного недоумевали, почему во время проекта подзабуксовали здесь.

Суть метода достаточно проста, да и сам он может применяться отдельно от потоков и анализа процессов. Проводите фотографию рабочего дня сотрудника на протяжении недели-двух. Выявляете список выполняемых функций, частоту и время на выполнение. Дополняете работами, не попавшими в период анализа, ежемесячные, квартальные, годовые.

Затем идет анализ в 3 плоскостях, и это пригодится при планировании изменений:

a. Смотрите объем работ и занятость сотрудников

b. Какие потери происходят в течение дня

c. Выполняемые функции

 
Пример по объему работ, совсем примитивный, в реальности сложнее в разы. Менеджер по работе с клиентами. 



При 8 часовом рабочем дне и 7,5 часах рабочего времени (30 минут на физиологические нужды учитываются), годовой фонд на 1 сотрудника 1654 часа. А получили 1759, это означает, что если сотрудник один, то ему не хватит 105 часов в год или те самые 30 минут на физиологию, и ему придется задерживаться. Поэтому нужно либо ограничивать количество звонков или заявок, что для бизнеса хуже, либо сокращать время операций, хотя бы на 1 минуту. И тогда фонда времени хватит.

А может быть и наоборот, что его загрузка на 5 часов в день, а остальное – имитация, то есть можно добавить функций.

С потерями здесь проще всего. Если во время работы ходил, носил, ожидал…

А с функциями веселее. Они тоже делятся на категории: ключевая, вспомогательная и организационная. Ключевая – то, ради чего человека брали на эту должность и что прописано в его должностной инструкции, все что навесили по дороге – вспомогательная, организационная – это управление и планирование деятельности других. И как же интересно наблюдать за реакцией людей, когда выясняется, что ключевой деятельности кот наплакал. И тут либо добавлять функционал в должностную, либо исключать вспомогательное из задач. Это важно и для выравнивания загрузки, и для затрат. Смысл нанимать высококвалифицированного специалиста, если по факту будете грузить его тем, с чем справится студент-практикант.

Этому анализу можно подвергать целые структуры, и он будет жутко полезен, если делать его правильно.
Почему же проект здесь замедлился? Просто при отсутствии прописанных процедур и бизнес-процессов у наших специалистов оказалось так много разнообразных видов деятельности, что подсчеты заняли больше времени. Кстати, совершенно типичная ситуация, когда 2 сотрудника занимают одинаковую должность, с одним уровнем заработной платы, но имеют разницу в загрузке в 1,5-2 раза. И один живет спокойно, а второй вечно в мыле.


V. Анализ структуры информации

Если компания внедряет СМК, то у нее должен быть список всех видов создаваемой информации, а также ее пользователей. В теории. По факту же очень большой кусок времени тратится на отчеты, которые нигде не отражены, но создаются с завидной регулярностью, потому что так исторически сложилось.

Еще один момент – это дублирование информации. Как же у нас это любят. Журнал приемки, журнал сдачи, журнал учета журналов и каждый заполни от руки и поставь подпись.
   
И последний гвоздь – это различные формы для хранения однотипной информации при отсутствии единого шаблона. Сотрудник 1 сделал удобную форму для себя, сотрудник 2 – для себя. Чтобы сделать сводную – танцы и бубен в помощь.
  
Результат анализа выглядит, как матрица, где по вертикали список всей возможной информации в разных ее проявлениях (бумага, электронный файл, звонок, просто голосом сказал), а по горизонтали все пользователи (в зависимости от масштаба может быть уровень подразделений или персоналий).

В пересечениях возможны варианты:

1. Создает информацию

2. Нуждается в информации и получает

3. Не нуждается и получает

4. Нуждается и не получает

5. Не нуждается и не получает

   
И картина маслом. Где добавить, а где убрать. И точно, найдется хотя бы один поток информации, который создается и никому не нужен.


Обращаем внимание на:

 VI. Анализ затрат

Ну, и для полноты картины. На что больше тратим в процессе производства услуги или продукта. Здесь, я думаю, понятно и так. К этому моменту уже складывается полная картина и понимание, где резервы и потенциал.
И обратите внимание, анализ затрат идет в конце, когда понятны источники потерь и мероприятия по их устранению. У нас же «эффективные менеджеры» с него начинают, чтобы быстро привести финансы «в порядок». Но потом бывает очень больно.


Заключение
  
Как видно, каждый из представленных элементов сам по себе полезен, но их комплексное применение приводит к синергетическому эффекту и позволяет выбрать из арсенала Lean то, что поможет достичь будущего целевого состояния или, как говорят немцы, SOLL-Zustand (золльцуштанд).