Уже немало мы как консультанты разбили лбов незрелых заказчиков на предмет, что Lean – это не Бережливое производство. Lean Production – Бережливое производство. Но из-за путаницы перевода на заре первых переводов книг по тематике, термин укоренился и не желает быть свергнут. Отсюда и «Нам не надо, ваш Лин для производств, а мы не производим ничего, у нас офис». Это третья по популярности отмазка после «Ну, это в Японии» и «Ну, это для автомобилестроения, а мы…»

Прекрасно.

Чем отличается офисный процесс от производственного? Самое очевидное отличие и самое существенное в том, что если в производстве отсутствует какая-либо деталь/полуфабрикат/узел, то это парализует процесс. Совсем недавно новостная лента пестрила сообщениями о том, что АвтоВаз приостанавливает выпуск из-за срыва поставки комплектующих. А в офисе отсутствие элемента к таким последствиям не приводит. У сотрудника всегда найдется чем заняться, пока он не получит недостающий документ для продолжения работы.

То есть в офисе зачастую у сотрудника функций больше, чем у производственников, степень неопределенности выше, и причин для возникновения потерь тоже вагон и большая тележка.

Второе важное отличие, что в административных процессах часто ты сам себе поставщик и сам себе клиент. Возьмите бухгалтера. Он оформляет первичный документ, а потом же сам его и хранит. Понятно, что есть клиент в виде государства, но и самому бухгалтеру крайне важно корректное оформление, особенно если на документе его подпись.

Третье отличие в том, что в офисе самый главный ресурс – это время сотрудников. И себестоимость продукта складывается из него.

И применять понятные Бережливые инструменты достаточно легко и правильно с небольшой поправкой. Об этом говорят и маститые авторы в книгах по Lean Office: выстраивай поток, устраняй потери, вытягивай поток, применяй канбан для выравнивания загрузки (они, кстати, приживаются, благодаря IТ-шникам), наводи 5С в помещениях и в информационном пространстве, внедряй быструю переналадку (да-да, именно, кто-нибудь пробовал засечь время при переключении с одной мыслительной деятельности на другую? Или переключения между программами?).

С термином Lean Administration мне довелось познакомиться в самом начале моей консультантской карьеры. И что интересно, это словосочетание встречается гораздо реже и в литературе. И что совсем интересно, чаще всего у немцев, у которых, собственно, мне и довелось эту дисциплину изучать и вместе внедрять.

Чем же он отличается от Office. Стоит вспомнить смысл слова Администрирование. Это управление. И в отличие от менеджмента, который тоже про управление, администрирование – создание системы управления с упором на функцию, а не людей. Людей оставьте менеджерам. И задача LA – это создание системы, способной функционировать без потерь и минимальной зависимостью от человеческого фактора. В идеале она должна быть независима от него полностью, но в Lean многие цели идеализированы, как и «ноль простоев» в TPM. Возможно поэтому это направление импонирует немцам с их стремлением к упорядочению и дисциплине. Вроде нет ничего проще. Если система выстроена, бизнес-процессы прописаны, а остальные играют по четким правилам, то вот оно счастье.

Однако, прежде чем применять инструменты по устранению потерь, LA подразумевает ряд исследований текущей системы:

1. Анализ оргструктуры

2. Анализ заказов

3. Анализ процессов

4. Анализ структуры деятельности

5. Анализ структуры информации

6. Анализ затрат

Кстати, п.6 рекомендуется выполнять уже после планирования контрмер, которые вылезли во время анализа пп. 1-5. И делается это для оценки текущих затрат и потенциальной экономии от внедрения.    

I. Анализ оргструктуры

Анализ оргструктуры – вещь сама по себе полезная. Посмотреть со стороны, сколько уровней управления в текущей иерархии. Кто и кому подчиняется? Равноценна ли нагрузка для одинакового уровня менеджмента? И это не лишено смысла. Посмотрите на структуру своей компании. Есть ли в ней такое, что у одного директора 1000 человек в подчинении, у другого 100, а у третьего 10? И все директора, и компенсация у них примерно одинаковая… Появляется вопрос, а почему тогда они на одном уровне? Ведь для такого крупного объединения как дирекция должен быть какой-то минимум? А с точки зрения немца по-другому быть не может. Если директор – держи икс подчиненных, если меньше в игрек раз, то ты Начальник отдела – не больше и так далее. Главное здесь не плодить сущности, но этого мы коснемся в пп. 3 и 4. Хотя недавно обращался клиент с 9! уровнями управления и жалобами, что бизнес убыточен…

Не очевидно, но стоит смотреть и на названия подразделений. В моей практике было и такое, что в 2 разных дирекциях были идентичные отделы с идентичными функциями – отделы планирования. И, по сути, контролировали друг друга.

Для планирования изменений смотрим на:

a. Количество подразделений

b. Количество уровней управления

c. Численность подчиненных для каждого уровня

d. Названия подразделений

e. Затраты на персонал в разрезе подразделений

f. Вклад в прибыль компании в разрезе подразделений

II.  Анализ заказов

Тут не обойтись без всеми горячо любимых продавцов и маркетинга. Главное здесь – достоверная информация. От продавцов – сколько, когда и по каким каналам продавалось, а от маркетинга уточнение, что из этого – новый ассортимент и будет ли что-то меняться. А все для АВСXYZ-анализа. В офисе тоже есть потоки и продукты. Выделяем главные по принципу, что приносит больше денег со стабильным спросом. А вот нестабильная мелочь требует пересмотра, по правилу Парето она слишком дорого может обходиться.

Пример из жизни. Правда не из моей, а моего друга. Небольшая компания – 50 человек. Занималась оборудованием АСУТП для нефтегазового сектора. Жили хорошо за счет собственных НИОКР (к слову, сам мой друг - к.т.н всамделишный, а их там было). Обороты выросли слишком быстро, и их директор решил начать развивать компанию и новые продукты, и стало их за год 150. И вот эти плюс 100 работали по новым продуктам. А потом случился 2014 с санкциями, и нефтянка проекты свернула на время. Печально там все закончилось. 

a. Продукты/услуги компании в целом

b. Продукты со стабильным спросом и объемом

c. Продукты, приносящие мало прибыли и с непостоянным спросом (сезонно-прогнозируемые сюда не относятся)

d. Какие клиенты являются ключевыми

Как же обойтись без картирования? Никак. Для анализа процессов строим карту потока. Только у информационного потока есть особенности, из-за которых классическая карта не очень удобна. Во-первых, информация может поступать из разных источников и так же разлетаться в разные процессы-потребители параллельно. И все это в разной пропорции и с разной последовательностью операций, чтобы потом обратно сойтись на каком-то процессе, а иногда просто остаться невостребованной (то есть вход есть, а выхода нет).

Во-вторых, то, что вы передали информацию, хоть на бумаге, хоть электронно, совершенно не значит, что процесс-потребитель возьмет ее в работу. Степень неопределенности, как я уже писал, высокая. И информация пролеживает, следующий процесс ее не трансформирует, чтобы придать новое свойство.

В-третьих, запросы и доработка. Это бич административных процессов. И потери в чистом виде. Сделал ты смету, принес руководителю. Он смотрит – не так, переделать тут и тут. Ты пошел обратно. Переделал. И так может быть по кругу. Неоднократно. Плюс ожидания между ними. А время идет, и клиент ждет, чтобы узнать, во сколько обойдется услуга. Если он будет ждать дольше, чем есть у него терпения, то тю-тю. А запросы на предыдущий этап? Например, на складе передали грузчику заявку – он начинает собирать ее, а нужного товара нет в наличии. Система информационная сбоит иногда. Тогда он начинает разматывать в обратную сторону, только усугубляя подключением к решению вопроса завскладом, который начинает срочно звонить менеджеру, отправившему заявку.

Вот это все на классической производственной карте отрисовать можно, но будет не так наглядно, как при использовании плавательных дорожек, где каждая дорожка – это отдельная должность или отдел (зависит от детализации). Особенно в глаза бросаются дублирующие функции и согласования. Представьте процесс разработки нового технологического процесса. Продукт – документ. Этот документ должен утвердить главный технолог предприятия. Так вот, в практике встречался мне случай, когда время написания этого документа терялось на фоне его согласования. И не из-за замечаний, а из-за передачи ответственности на вышестоящего руководителя.

Есть техбюро, где специалист составил техпроцесс по утвержденной форме и передал на согласование начальнику бюро. Тот согласовал и отправил на утверждение начальнику отдела – уже 3. Потом документ ногами идет в отдел снабжения, подтвердить, что материалы для этого изделия приобрести можно. Там 4 согласователя: специалист отдела снабжения – начальник бюро – начальник отдела – директор по снабжению. Потом производство должно подтвердить, что они обладают оборудованием и специалистами, способными изделие изготовить еще 4 – цеховой технолог – зам. начальника цеха по подготовке производства – начальник цеха – директор по производству. И наконец, главный технолог. 12 человек на сундук, ой… не из этой оперы. Карта потока для продукта техпроцесс была похожа на ступеньки, потому что согласование шло последовательно. И это очень бросилось в глаза, когда ее показывали заинтересованным сторонам…Простое решение – согласовывать параллельно в смежных дирекциях – раз, убрать из согласования начальников и директоров смежных отделов – два. Минус 4 подписи махом, и ускорение в 2 раза за счет параллельного согласования.

Рисунок 1. Пример карты административного потока. Общий вид.

Для планирования изменений смотрим на:

a. Все параметры, что и на обычной карте (время такта, цикла, прохождения заказа, монументы, запасы и так далее)

b. Количество дублирующих функций и участников

c. Время на запросы, доработки, ожидания

d. % возникновения запросов и доработок

e. Процессы без выхода

Рекомендовано

Антон Анферов: Так как же обучать Зеленых поясов: Целеполагание

11 июля в 13:05

6

5519

Наталия Анфёрова: Инфографика. Пояса LEAN & 6SIGMA. Желтый пояс

04 октября в 18:00

3815

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!
• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.