ICPED - Международный центр профессионального и экономического развития, одним из направлений которого является проведение отраслевых конференций. Подобные мероприятия становятся площадкой взаимодействия бизнеса с экспертным сообществом и ветвями власти. Тематика конференций различна. Это и цифровизация производства, и управление персоналом, и пенсионное, а также трудовое законодательство в РФ. Очный формат проведения дополнен трансляцией мероприятия. Спикеры представляют кейсы из самых разных отраслей, что позволяет участникам по ходу конференции получить широкий спектр идей и инструментов для их реализации. 

Ссылка на сайт ICPED: http://icped.ru

Статья по материалам конференции ICPED Антона Попова, эксперта Ассоциации практиков цифровизации, куратора нацпроекта «Повышение производительности труда»: "Столкновение ожиданий от технологий с реальной психологией".

Мы попробуем понять, насколько технологии в производстве сталкиваются с психологией. Можно пытаться внедрить массу нововведений. Но, пока люди не поймут, зачем это нужно, и не захотят в этом участвовать, ничего не получится. Мы также коснёмся темы производственных драйверов и цифровой трансформации.

Я представлю результаты исследования, которое включает два вектора развития компаний. По вертикали — это цифровая зрелость компаний, как они сами себя оценивают. По горизонтали — это стадии, на которых находится компания: реализует отдельные проекты или уже полностью является цифровой. Примерно в середине находятся промышленные производства, как сами себя компании оценивают. Конечно, есть отдельные организации, производства, которые гораздо сильнее опережают своих коллег.

Оценка цифровой зрелости — это пока суммарная история, но и в ней отмечен интересный скачок за последние два года. Правда, разные категории сотрудников оценивают ситуацию по-разному. Люди, которые находятся непосредственно в контакте с производственными процессами (бизнес-аналитики, дата-сайентисты) оценивают цифровую зрелость довольно трезво. Топ-менеджеры имеют более радужные представления. Версии, почему так происходит, в том, что топ-менеджеры меньше взаимодействуют с продуктом, оторваны от реального положения дел и не знают, что происходит на производстве («эффект бункера»). Есть предположение, что для топ-менеджеров внедрено больше инструментов цифровизации, чем для рядовых сотрудников. Также существует предположение, что топ-менеджеры раньше узнают о преобразованиях, они более осведомлены, но при этом не обучают своих сотрудников. Отсюда и разная оценка степени зрелости.

Разница восприятия топ-менеджеров и линейных сотрудников:

1. Преобразования в топ-менеджмент приходят раньше;

2. Топ-менеджмент переоценивает ситуацию или более оптимистичен;

3. Топ-менеджмент не до конца в курсе проблем на местах (эффект бункера);

4. Рядовые сотрудники недостаточно информированы о стратегии, проектах и планах по цифровой трансформации.

Технологии, которые компании считают для себя востребованными, у нас на слуху. Это и большие данные, и искусственный интеллект, и интернет вещей, и компьютерное зрение. Роботов, которые работают без участия человека, все отчасти внедряют. Но я хотел бы заострить внимание немного на другом. Например, возьмём искусственный интеллект для обеспечения безопасности труда и будем с помощью компьютерного зрения распознавать, надел человек каску или не надел, в положенные места он заходил или нет. Таким образом мы, безусловно, получим больший контроль. Но если на производстве нет культуры ношения спецодежды, люди не понимают, зачем это делать, считают это необязательным, то встает вопрос, как это внедрить. Наверное, можно штрафовать. Важно понимание, что сама по себе технология является вспомогательным элементом после того, как люди поняли, как меняются бизнес-процессы от нововведений и согласились в этом участвовать. 

Цифровая трансформация и вообще трансформация — это не только про технологии, это набор элементов и каким образом компании их используют, когда оценивают цифровую зрелость. Помимо инфраструктуры, которая обычно присутствует на уровне производства, технологических процессов и операций, в целом нужно процессы оптимизировать, цифровизировать и так далее.

Пример использования искусственного интеллекта при несоблюдении техники безопасности на производствах с повышенным риском.

Решение: создать систему анализа данных с камер для определения полноты экипировки и наличия нарушений правил техники безопасности, включая динамические характеристики:

• Распознавание сотрудников по лицу;

• Работа с перемещением оборудования;

• Перемещение работников по цехам;

• Несчастные случаи;

• Температурные характеристики;

Результаты:

• Существенное снижение случаев нарушения техники безопасности;

• Повышение скорости реагирования на критические случаи;

• Снижение количества производственных травм;

• Повышение уровня культуры труда.

Самое главное, что часто забывают компании, — это ценности, которые они несут для клиентов через свои продукты. Забывают о концепции Jobs To Be Done, о «болях» клиентов. Однако это важно, и здесь находится большой блок «Цифровизация клиентского опыта»: понимание, что нужно людям, когда они возвращаются, почему они покупают те или иные продукты. Происходит формирование продуктов на основе знаний о клиентах. Эти знания находятся в данных, которые вы собираете, анализируете и применяете. Это уровень активов, которые лежат в основе любого бизнеса и производства. К ним же относятся сотрудники и взаимодействие с ними.

Те компании, которые говорят о своём текущем положении, отмечают, что их в первую очередь интересует цифровизация бизнес-процессов. Далее следует управление на основе данных, далее — управление клиентским опытом, управление ценностью, цифровая инфраструктура, работа с сотрудниками. Работа с инновациями до сих пор считается чем-то необязательным.

Когда мы работаем с лидерами производительности, то ищем ограничения системы. В основном используется метод проблематизации, поиска узких мест. Например, компания «Хлебозавод» сама проявила необычную осознанность и признала, что их клиенты недовольны, они не возвращаются, соответственно, бизнес теряет доходы.

Выяснилось, что доставка продукции клиентам происходит не вовремя или не полностью.  Оказалось, что водитель сам определяет порядок развоза. В дополнение на этапе комплектации нет порядка: паллеты сложены в кучу, невозможно сделать правильный выбор, есть избыток одной продукции и недостаток другой. Но всё должно быть свежее и одновременно укомплектовано, чтобы можно было отправить товар клиентам. Это приводит к выводам, что на нужны изменения. Чтобы случились положительные изменения на производстве, надо создать правильную заявку, но единых правил её планирования и составления не было. Также происходила постоянная перенастройка. В дополнение выяснилось, что продажники плохо работают: у них нет критериев отбора клиентов, они не уделяют внимания ассортименту и людям, которые уже постоянно у них покупают. Начинается всё с того, что не доработали с клиентами, а затрагивает это весь комплекс предприятия.

В итоге в компании пересмотрели систему сортировки. Изначально у них было 300 хаотично расположенных контейнеров, отведенное время на комплектацию составляло 96 минут. Они внедрили программу, перенастроили доступ к паллетам — и получилось, что у них теперь вмещается больше контейнеров, время на комплектацию снизилось. Также внедрили решения, связанные с навигацией для водителей. Благодаря этому они доезжают на два часа быстрее. Все принятые меры привели к тому, что рост товарооборота увеличился на 750 тысяч рублей в месяц. То есть результаты можно проследить в конкретных метриках, связанных с финансами.

Согласно исследованию «Цифровая трансформация в России» среди 700 компаний из 27 отраслей 9% не занимаются цифровой трансформацией, 11% пока изучают и анализируют информацию, 32% занимаются отдельными цифровыми проектами, 48% находятся в процессе реализации стратегии трансформации.

Очень часто в компаниях говорят, что не хватает необходимой инфраструктуры. На самом деле в промышленном производстве с инфраструктурой всё нормально с точки зрения бизнес-задач. На отдельных предприятиях это может быть проблемой, но в целом по отрасли это так. Приведу в пример другое предприятие, которое производило электромашины. Они занимались мелкосерийным производством двигателей на заказ, но решили перейти в другую лигу и поставлять электродвигатели для электровозов в крупных масштабах. Это другая задача и другие скорости, иные требования к качеству. При этом у них уже было всё оборудование, то есть вся инфраструктура присутствовала и до внедрения нововведений. Просто за счёт иной расстановки оборудования, внедрения технологий бережливого производства они в два с половиной раза сократили перемещения и время на совершение операций.

Главная часть моего доклада — про людей. Ключевое препятствие внедрению технологий — нехватка компетенций и знаний. На втором месте — внутреннее сопротивление и страх изменения.

Сопротивление возникает в любой ситуации, когда что-то меняется. Наш мозг так устроен, что чувствует себя комфортно, когда получает некий сенсорный опыт. Если происходит что-то необычное, ему начинает казаться, что раньше он делал что-то неправильно. Соответственно, он не хочет поддаваться этим новшествам. 

В этом случае можно «обмануть» мозг через несколько итераций. Для начала нужно объяснить неотложность изменений. Для этого проводятся разъяснительные работы, приводятся аргументы. Потом нужно обязательно создать образ результата, куда мы идём: какие у компании и у сотрудника лично будут доходы, как мы сократим издержки. Без цели невозможно двигаться. Очень важно, что есть глобальная цель, дорожная карта на несколько лет. Но что делать прямо завтра? Нужно разбить большую цель на маленькие шаги. Когда нет одного из компонентов, то при умножении на ноль мы получаем ноль, и сопротивление не преодолевается. Но когда перемножаются все компоненты, то надо, чтобы их совокупность была больше, чем сопротивление.

В стабильной ситуации примерно так в компании и происходит. Есть небольшое количество лидеров, «вредителей» и остальных сотрудников с другими ролями. Как только появляются изменения, это распределение качается в сторону противодействия, так как люди чувствуют угрозу. Некоторые даже становятся определённым «балластом» — просто пассивно ждут изменений. Экономисты проводят исследования, что ¾ случаев в стратегии для руководства — это именно ничего не делать.

Изменения — это угрозы. Если я рядовой исполнитель, меня могут уволить. Если я начальник, то все считают, что я всё знаю про своё производство. Если цифры расходятся, то есть угроза, что меня не будут уважать. Есть много различных вариантов. 

Исследователь Розабет Мосс Кантер выделила несколько основных направлений, что люди считают причинами сопротивления. Можете попробовать сами себя диагностировать: какие причины сопротивления вы считаете самыми актуальными. Это может быть потеря контроля, потеря своего лица, непредвиденные последствия, потеря индивидуальности (если есть риск, что на смену могут прийти роботы и человек перестанет быть личностью, важной для процесса). На самом деле есть небольшое количество реальных угроз, которые действительно несут риски и которые надо учитывать, чтобы создать стратегию реагирования. Но, как правило, это только 5%. Всё остальное — это психология, то есть люди, не готовые меняться в силу разных причин.

Для руководителей одна из главных причин сопротивлений — это потеря лица. Зачастую это происходит, если стратегию развития создают приглашённые консультанты. Некоторые руководители в этом случае думают, что их не уважают, потому что не пригласили к работе, а решения принимали те, кто ничего не понимает в его предприятии.

Ещё одна причина — сохранение позиции. Если человек стал руководителем, значит, есть иерархический инстинкт. Очень важно сохранить власть и никому её не отдать.

Очень важно в процессе изменений — стимулировать понимание неотложности изменений и создать общий образ результата. Когда мы это сделаем, создадим стратегию, то появятся апологеты изменений, и команда будет к ним готова. Нет сопротивления — и активный интерес повышается.

Ключевые препятствия цифровой трансформации: нехватка компетенций и знаний — 53%, внутреннее сопротивление в компании, страх изменений — 45%, отсутствие стратегии — 42%, нехватка квалифицированных кадров — 41%, риски получить низкий возврат инвестиций — 40%.   

В качестве примера приведу кейс Росатома, с которым я сотрудничал шесть лет. Они сделали большую открытую систему управления репутацией. Поскольку в компании работают сотни тысяч человек, распределённые по городам, то раньше все эксперты были в центральном офисе. Существовала та самая иерархия специалистов, иерархия власти. Атомная промышленность — это сложная наукоёмкая отрасль, и новичков, пришлых людей извне в ней не очень любят. Каждый департамент на разных предприятиях был интегрирован вертикально. Коммуникации по определённым каналам так же шли сверху вниз. В компании велась многолетняя работа с помощью корпоративного университета, системы наставничества, прокачки компетенции людей и понимания их мотивации и вовлечения.  

В итоге все эксперты стали доступны в режиме онлайн. Вместо сохранения иерархии первостепенной стала именно задача. Руководитель определённого департамента может быть исполнителем определённой задачи, в решении которой участвуют многие другие сотрудники. Сгладились границы департаментов, появились кроссфункциональные команды. Причем эти команды — смешанные между людьми и «цифровыми сотрудниками».

Причины сопротивления организационным изменениям со стороны руководителей.

Власть:

• Угроза установленному разделению власти (ресурсов) и контроля;

• Изменения могут менять распределение власти и выводить из-под контроля менеджеров часть процессов;

• Такие изменения воспринимаются менеджерами как «персональная атака».

Соотношение задачи/ресурсы:

• Увеличение круга задач, дополнительная работа, уменьшение ресурсов;

• В большинстве проектов по изменениям менеджеры ожидали сохранения тех же обязательств, что были у них прежде.

Скепсис:

• Скептицизм в отношении потребностей в изменениях;

• Руководители не видят и/или не осознают угроз и возможностей текущей ситуации.

Справлюсь ли я:

• Недостаток навыков, умений или опыта управления изменениями.

Не согласен / не спросили:

• Несогласие с выбранным направлением изменений и способом реализации;

• Отсутствие возможности повлиять на выбор.

Сохранение позиции:

• Страх потери работы. Особенно это касается среднего звена в управлении.

Один из способов понять, как работает управление изменениями, — через вопросы, которые задают сотрудники: «Почему мы раньше так не делали?», «Мы раньше делали всё хорошо! Зачем сейчас начинать?» и так далее. Если такие вопросы возникают, то значит, что люди ещё не прошли стадию информирования, мотивации и вовлечения. Это типичная ошибка, чтобы сразу вызвать сопротивление людей. Не только в случае внедрения цифровых нововведений, но и вообще в любых проектах развития.

Есть несколько типичных вопросов на этапе личной мотивации. Среди них: «Зачем мне это нужно?», «Если я это научусь делать, то у меня повысится зарплата?», «А если не научусь, то меня уволят или нет?», «Если я возьму этот проект, то мне дадут дополнительные ресурсы? Сколько новых сотрудников у меня появится?». Люди спрашивают про себя, и это нормально.

На этапе внедрения возникают вопросы: «А как это можно сделать? С помощью какой технологии?». То есть люди уже прошли стадии информирования и мотивации, готовы к внедрению и спрашивают инструкции. Значит, всё в порядке — можно внедрять.

Маленький пример того, как мотивация людей изменила бизнес-процессы и такой простой цифровой инструмент, как чат-бот, позволил по-новому взглянуть на ситуацию. Я знаю, что простой на производстве является одним из главных ответов на вопрос, что мешает в бережливом производстве. Проблема в ожидании. Например, когда на предприятие приезжают мобильные бригады и не могут попасть на территорию из-за отсутствия пропусков. Или нет определенных деталей, которые тоже нужно ждать, чтобы выполнить заказ. Нередко выполнение таких работ осуществляется на условиях сдельной оплаты труда. В состоянии простоя и ожидания люди теряли время, не получали доходы, и их мотивация была на низком уровне. Кроме того, в офисе были кураторы, которые подгоняли работу, но в целом это не приводило к ощутимым результатам.

Был внедрён в работу чат-бот. Сотрудники приезжают на точку, фотографируют сами себя, то, что происходит на объекте, и присылают эти фотографии в штаб. На основании этой информации кураторы из офиса звонят поставщикам, пропускают бригады на территорию завода и решают все другие проблемы, которые возникают в процессе производства. Получилось, что мобильные бригады дают контролировать себя, но при этом имеют рычаг влияния на кураторов из офиса. Такая взаимная вовлечённость позволяет ускорить процесс производства, мобильная бригада больше зарабатывает, потому что успевает за единицу времени обслужить больше объектов. Естественно, что перед внедрением чат-бота была проведена большая работа по вовлечению людей и преодолению причин сопротивления.  

Проблематика: срыв сроков из-за неэффективных коммуникаций и проблем централизованного управления.

Решение:

• Динамическая отчётность;

• Контроль над рабочим объектом на бригаде;

• База знаний о промежуточных состояниях объекта доступна монтажникам;

• Видеотрансляции с инженерами для консультаций.

Результаты:

• Рост скорости коммуникаций;

• Ускорение сроков строительства на 43%;

• Выстраивание системы поставок в срок;

• Развитие культуры безопасности.

По системе ADKAR речь в этом случае идёт о двух первых буквах: A — Awareness — осведомлённость о необходимости изменения. D — Desire — желание участвовать в изменениях. На этапе мотивации мы проходим первые два этапа информирования и вовлечённости. К сотруднику должно прийти понимание, что лично он хочет это делать, есть социальное влияние на коллег, которые помогут, есть материальная и нематериальная мотивация.

Третий этап — это процесс обучения. Он происходит на стадии внедрения и относится к действиям, когда мы рассказываем, что конкретно делать. Мы обучаем первым шагам и показываем, с помощью чего внедрять, какие инструкции надо применить, чтобы процесс пошёл. Также здесь речь идёт о том, как изменится процесс, что делать, если что-то пойдёт не по плану.

Основные необходимые компетенции для сотрудников, занятых в процессе цифровой трансформации: навыки работы с данными, владение методами и инструментами цифровизации продуктов и сервисов, управление проектами, самообучение и адаптация, технологическая экспертиза, стратегическое мышление. 

По мнению опрошенных 700 компаний, от цифровой трансформации мы получаем следующие результаты:

• Сокращаются издержки и трудозатраты, так как люди перестают что-то делать сами и подключают к выполнению рутинных операций цифровые процессы;

• Повышаются эффективность процессов и производительность;

• Повышение скорости адаптации к внешним изменениям;

• Создание новых бизнес-моделей;

• Сокращение издержек;

• Повышение конкурентоспособности;

• Увеличение маржинальности продуктов и услуг;

• Увеличение капитализации.

Для того чтобы перемены стали необратимыми, необходимо участие хотя бы 15% сотрудников. Но критически важно, чтобы среди них было всё руководство. Без участия руководства изменения не работают. В России — точно.

Рекомендовано

Антон Анферов: Так как же обучать Зеленых поясов

19 мая в 17:00

4

5404

Наталия Анфёрова: Диаграмма Исикавы

13 ноября в 21:00

3952

• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!