Печальная статистика показывает, что в первый год после сертификации отсеивается до 60% успешно сертифицированных кандидатов. Вдумайтесь в эти цифры. К примеру, обучили 10 кандидатов, из них с первого раза сертифицируются 6-7. Из этих 6-7 только двое (!) продолжат успешно заниматься Бережливым производством и Шесть Сигм.

Причин этому много. Часть из них организационная, и их я уже рассматривал в своем цикле «как правильно обучать Зеленых поясов».

А вот другая часть причин – те самые распространенные ошибки новичка Зеленого пояса. О них и поговорим.

Обычно в таких обзорах пишут 5-10 самых…Но у нас Шесть Сигм, поэтому ошибок рассмотрим именно 6.

1.      Ждем проект

В силу специфики конкретно Зеленого пояса, обычно не предполагается, что он сам будет искать серьезные проекты для улучшения. Их ему обычно дает Департамент по Производственной системе или топ менеджеры предприятия. И молодой Зеленый пояс сидит и ждет, когда же ему принесут этот проект «на блюдечке». А этого может и не произойти: не отлажена система, нет понимания этой задачи руководством, у них нет на это времени и т.п.  Вот и сидит наш пояс без дела. А свежеполученные навыки ржавеют. Это не как с велосипедом, навык LSS со временем утрачивается.

При этом ничто не мешает ЗП самому искать кайдзены, работать с потерями, вовлекать людей, применять инструментарий в своей повседневной работе, внедрять 5С, наконец.

Но вместо этого, сидим и ждем проект. А потом еще и жалуемся, что никто Зеленого пояса не ценит и не использует.

Вывод, полагаю, очевиден.

2.      Боязнь топ-менеджеров.

Нашел ЗП какую-нибудь полезную компании перспективу, столкнулся со сложностью в проекте…в общем, столкнулся с ситуацией, когда имеет смысл пойти к Чемпиону или руководителю высокого уровня и попросить/потребовать/проконсультироваться. А ЗП не хочет идти, по каким-то ему одному ведомым причинам (боится, стесняется, не считает удобным или возможным). В итоге руководитель обо всем этом скорее всего так и не узнает, а, если узнает, будет поздно. А ЗП сам ситуацию скорее всего не разрешит.

На заметку, директора тоже люди, только ответственности на них много. Поэтому относиться к ним имеет смысл как к очень занятым коллегам. Понятно, что не стоит беспокоить их совсем по пустякам, которые можно решить самому. Но серьезные вещи, такие как трудности в проекте, обсуждать необходимо.

3.      Одна команда

Вообще одна, на все проекты, на все случаи жизни. Раз собрал на первом проекте тех, с кем приятно/удобно/комфортно работать. С ними все проекты и делаем.

Плюсы тут, безусловно, есть. Но всего один минус перечеркивает их все напрочь: в больших компаниях очень сложно подобрать стабильную команду, которая будет обладать хорошими экспертными знаниями во всех процессах. А это значит, что в угоду своему комфорту, ЗП ставит под угрозу эффективность проекта, что недопустимо.

Да и управленческого роста не происходит, так как управление одной и той же командой требует все меньше и меньше усилий.

Вывод: под каждый проект подбирайте соответствующую команду.

4.      Лишняя скромность

Сделал улучшение – сообщи о нем наверх.

Бережливое производство обладает удивительным свойством: все улучшения со стороны выглядят так, как будто «оно само». Сколько раз встречались ситуации, когда команда проделывала отличную работу, но никто ее не видел, не оценивал…и не благодарил за нее. На сколько хватит энтузиазма у ЗП – показатели варьируются. Но мало кто выдерживают больше года.

А кроме того, такое поведение вредит всей системе. Никто не видит работы Зеленых Поясов, значит они «бездельники». И отношение к ним стремительно ухудшается.

Вывод: Результат каждого улучшения должен быть задокументирован и презентован руководству.

П.С. Только без хвастовства. Таких тут не любят.

5.      Неспособность переключаться

Методики LSS требуют навыков проектного управления. В ходе обучения, большой упор делается на проектную деятельность и ее специфику.

В результате, жизнь ЗП как бы разделяется на три части: проектная, повседневная рабочая и личная.

Неумение переключаться между этими тремя составляющими, может привести, например, к тому, что ЗП и в повседневной работе и дома будет вести себя так, будто он управляет проектом.

Проектный стиль более жесток и требователен к людям…поэтому такой ЗП неминуемо столкнется с обилием конфликтов в своей жизни. Часто из-за этого люди бросают LSS, обвиняя методику, которая, в сущности, тут не при чем.

6.      Отношение «оно закончилось»

Часто бывает, что Зеленый пояс выходит с обучения с отношением «Сдал-забыл» и мнением, что «все закончилось».

А значит не надо больше делать проекты, вовлекать людей и все в том же духе. Все, он, как «дембель». Перед ним открыты все дороги.

Нужно ли говорить, что это, мягко скажем, не соответствует действительности.

Эта самая действительность в дальнейшем решительно и больно доказывает несостоятельность подобных убеждений. Или же никому до этого ЗП больше нет дела…и он уже перестает быть ЗП, погружаясь обратно в болото повседневной деятельности без LSS.

Это был мой топ-6 причин неудач начинающих Зеленых поясов, в которых повинен сам Зеленый пояс.

Если вы согласны или не согласны с этим списком, пишите свои замечания в комментариях. 

Рекомендовано

Татьяна Штягина: Применение принципов LEAN в строительстве. Часть 2

22 октября в 13:20

4428

Наталия Анфёрова: Инфографика. DMAIC - IMPROVE

17 июля в 13:00

4049

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!