498
2
×
5 типовых ошибок внедрения Бережливого Производства, которые однозначно приведут к провалу
Сообщество Lean+6Sigma в России
5 типовых ошибок внедрения Бережливого Производства, которые однозначно приведут к провалу

Многим руководителям после чтения рекламных статей, обучения или общения с коллегами, которым удалось внедрить Бережливое производство, приходит желание попробовать провести эксперимент и у себя на предприятии.

Вам обещают легко и быстро, без каких-либо вложений совершить чудо! Вы с воодушевлением ожидаете уже через два или три месяца результат: повышение производительности в 3-5 раз, снижение издержек в 3-10 раз, повышение качества продукции или услуги в 7 раз, повышение выработки на одного сотрудника в 4 раза и др. Но на практике почему-то внедрение бережливого производства заканчивается в 80% случаев полным провалом. Вы с сожалением говорите себе, что эти Lean-технологии не для Вашей компании. У Вас они не работают, что у Вас своя специфика предприятия, уникальные процессы, особая культура и «наш российский менталитет».

На самом деле инструменты универсальные. В умелых руках успешно внедряются на любом предприятии в любой отрасли (здравоохранение, нефтегазовая отрасль, машиностроение, пищевая промышленность и даже в научных коллективах). Инструменты Lean везде находят свое применение.

Что же происходит? В чем же причины неудачи 80% предприятий?

Анализируя практику тех самых организаций, оказывается большинство предприятий наступают на одни и те же грабли.

Новый точечный рисунок.jpg

1. Внедрение в отрыве от стратегических целей компании, если они определены, конечно. 

Часто к сожалению бывает так, что и стратегия развития производственной системы не определена, не привязана к клиентам, нет анализа конкурентов и представления о дальнейших шагах развития предприятия. Либо цели определены, но мероприятия по внедрению идут сами по себе, по принципу «срочно потушить очаг возгорания», а стратегические целевые показатели - отдельно.

2. Изменения внедряются бессистемно, лоскутно. 

Не проводится предварительная диагностика и не выделяются ключевые показатели эффективности. Или выделяются отдельные участки внедрения, где проводится работа по решению местных задач. Даже если был успешный опыт, он не транслируется, не каскадируется на другие подразделения. Никто не видит и не анализирует весь поток потребительской ценности в целом от поставщика к заказчику. Не создаются центры ответственности. Нет системы администрирования и управления внедрением Lean-инструментов. В таком случае рано или поздно приходит разочарование и делается ошибочный вывод «у нас инструменты бережливого производства не работают»!

3. Игнорируется сопротивление персонала инновациям. 

И департамент изменений есть, и система администрирования выстроена, и инструменты Lean знаете как применять, но почему-то ожидаемых результатов нет. Очень часто этому психологическому фактору вообще не придается должного внимания. «Подумаешь – персонал? Мало ли чем они не довольны? Им не угодишь. Если надо – заставим». Многие руководители искренне думают, что другого рычага воздействия на персонал, кроме административного давления и «силы» нет. А ведь любое изменение, внедрение инноваций проводят люди. И от того, как они это делают, с каким энтузиазмом, зависит и результат изменений. Сколько организаций разбились именно об этот барьер. Мало кто знает, что есть уровни сопротивления инновациям. На каждом уровне имеются свои методы воздействия, которые надо применять в комплексе.

4. Делегирование полномочий по внедрению бережливого производства.

Как чаще всего это происходит? Первое лицо организации сначала делегирует полномочия своим заместителям. Они, в силу своей «большой занятости», делегируют задачи по развитию производственной системы и внедрению Laen начальникам отделов, те в свою очередь – специалистам. Возникает вопрос – кто же в ответе за развитие производственной системы и внедрение изменений?

Часто внедрение бережливого производства напоминает боевые действия. Представьте себе ситуацию во время Великой Отечественной войны командующий фронтом, начальник Генерального штаба РККА, генерал армии Жуков Григорий Константинович, при подготовке к Смоленскому сражению или битве за Москву делегирует разработку стратегии битвы, принятие важных решений, контроль за исполнением своим заместителям, они в свою очередь своим.... и так до рядового солдата. В результате кучка рядовых солдат принимает стратегические решения. Смешно, не правда ли?

Новый точечный рисунок2.jpg

Но почему-то во многих компаниях, где руководители очень любят делегировать свои полномочия, все происходит именно так! Самое удивительное, что никто не смеётся! Наоборот – ищут того самого рядового солдата, который не умеет внедрять бережливое производство и оказывается крайним.

Кто должен быть во главе любого внедрения? Правильно – руководитель! Он обязан принимать непосредственное участие в разработке и внедрении инструментов Lean, ставить цели группам внедрения, планировать их работу, участвовать в собраниях групп внедрения, выходить в Гембу, проводить совещания в случае возникновения проблем, контролировать ход проекта, мотивировать и вовлекать персонал во внедрение и др.

5. Внедрение без грамотных и профессиональных консультантов, пройдя какие-то маломальские курсы. 

Обучение, конечно, очень важный этап в осознании возможностей и перспектив использование Lean-инструментов. У большинства руководителей после хорошего обучения появляется понимание проблем организации и дальнейшего направления развития предприятия. Но обучение дает ответ на вопрос ЧТО делать, но не отвечает на главный вопрос – КАК делать? Именно для ответа на этот вопрос и нужны компетентные консультанты.

Вывод: формировать стратегию развития производственной системы, создавать центры ответственности (департаменты Lean), формировать комплекс необходимых инструментов бережливого производства для Вашего предприятия, разворачивать систему мероприятий, вовлекать персонал во внедрение, каскадировать совместно с опытными консультантами.

Сегодняшняя высокая конкуренция предприятий однозначно подталкивает на внедрение Lean-инструментов и построение системы развития производства. Только системный подход дает высокие результаты. Есть масса готовых решений, приводящих предприятие быстро к успеху. Команда опытных консультантов ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТ готова ответить на любые Ваши вопросы

Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
1 и 2 Уровни описаны точно, буковка в буковку!
11 февраля
Спасибо, регулярно сталкиваюсь. Причем, далеко не все руководители понимают важность диагностики сопротивления и методов работы с ним. По самым грубым подсчетам, 70-80% предприятий разбиваются именно о неприятие изменений персоналом.
11 февраля
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться