Перевод статьи "How data leaders can cut costs without reducing value"  выполнил Вадим Сеничев

В нынешние трудные времена даже лидерам в области обработки данных и аналитикам необходимо сокращать расходы. За последние годы многие компании вложили значительные средства в сферу аналитики данных или искусственный интеллект. Сейчас, когда потребительские расходы во всем мире переживают спад, лидерам в области данных необходимо сокращать свои бюджеты.

Несколько лет назад перед лидерами данных стояла задача продемонстрировать возврат первоначальных инвестиций. Сегодняшняя проблема выходит за рамки этого: лидеры данных не только должны сократить свои затраты, но и доказать ценность, которую они приносят своей организации.

Как такое возможно? 

К счастью, ситуация не нова. Хотя порой кажется, что мы живем в мире, где все население действовует так, как будто каждый новый кризисы - невиданная ранее проблема. На самом же деле, они представляют собой обновленную версию проблемы, с которой лидеры данных сталкивались во время прошлых рецессий. В начале 1980-х, в 1990-е годы и даже в худший период финансового кризиса 2008-2009 годов («великой рецессии»). Некоторые из нас, «старперов», уже имели опыт руководства командами данных и аналитики хотя бы один раз за жизнь. Итак, в этой статье позвольте мне поделиться принципами, которые, как мне показалось, помогли преодолеть кризисы прошлых лет.

Обучение у ведущих команд обработки данных во время прошлых рецессий

Хотя я и не возглавлял команду по обработке данных во время рецессии начала 1980-х годов, она оказала на меня влияние. Годы вашего становления и детский опыт до этого оказывают большое влияние на то, как вы управляете деньгами, как своими, так и компании. Наблюдение за тем, как семьи моей матери и друзей пережили те годы, побудило меня принять благоразумный образ мышления. Когда у меня на работе появились бюджетные обязанности, это отношение распространилось и на тщательное управление этими средствами.

Во время рецессии начала 1990-х годов я перешел в отдел IT и управления проектами. Предвидя неминуемое сокращение затрат и проблемы с инвестициями, я добавил к моей финансовой стратегии несколько дополнительных инструментов по повышению эффективности. 

Но именно во время рецессии 2008–2009 годов, вызванной банковским кризисом, я начал активно применять такое мышление в роли руководителя новой расширенной командой данных, аналитики и маркетинговых исследований (инсайтов) крупного банка, который нуждался в помощи британских налогоплательщиков. Теперь эта компания принадлежала государству, и основной упор делался на сокращение затрат без привлечения дрполнительного персонала.

Принципы, которые помогут вам сократить расходы как лидеру в области обработки данных

Позвольте мне поделиться советами, которые помогли мне привести свои команды к успешному решению поставленных задач. 

Принцип 1: Безжалостная расстановка приоритетов

В то время среди высокопоставленных руководителей распространенной фразой было прекратить любые «хобби». Под этим подразумевалась любая деятельность, в которой были заинтересованы лидеры или команды, но которая не была существенной для выживания банка. Однако слишком часто это может означать прекращение любой деятельности, которая не очень понятна высшему руководству. 

Урок, который я усвоил, заключался в необходимости делать меньше, но лучше. 

В такие трудные времена узнайте максимально про свой исполнительный комитет или директоров. Узнайте, чего они боятся, что не дает им спать по ночам. Узнайте, чем они увлечены и что, по их мнению, спасет бизнес. Это было время, когда я заработал репутацию человека, предоставляющего актуальные и жизненно важные возможности, которые могли бы снизить затраты. Позже пришло время инвестировать эту репутацию в дело, чтобы обеспечить дальнейшую поддержку проектом моих подчиненных. То есть изначально я как руководитель сосредоточился на построении репутации.

Многие лидеры данных более замкнуты по своей природе и стремятся избегать трудных разговоров. Технические команды, которыми они руководят, часто гордятся своей работой и могут быть эмоционально преданы различным проектам или навыкам, над развитием которых они усердно работали. Здесь дата-лидеру необходимо проявить жесткую любовь. 

Поскольку руководитель знает коммерческие приоритеты высшего руководства, ему необходимо безжалостно расставлять приоритеты в рабочей нагрузке команды. Ни одна «священная корова» не может быть оставлена. 

Бросьте вызов всему. Если это не является приоритетом для текущего состояния бизнеса, закройте этот проект и переориентируйте своих людей на самое важное. Кроме того, расскажите о причинах происходящего своим командам. Поощряйте их, пусть они будут уверены, что могут внести ощутимый вклад в выживание бизнеса. Но также объясните, что хобби должны умереть. Вдохновите свою команду вместе доказать свою ценность, предоставляя то, что актуально и полезно, вовремя, с отличным качеством и в рамках бюджета.

Принцип 2: Без промедления начинайте трудные разговоры

Такие времена не оставляют места трусости и промедлению. Лидеры данных должны понимать, где необходим жесткий разговор, и не откладывать его в долгий ящик. Первая часть этого процесса — определить, где вам нужно твердо стоять на выбранной позиции, и бросать вызов несогласным, не сосредотачиваясь на сочувствии и построении отношений.

Особенно во время рецессий, а также на протяжении всего экономического цикла я обнаружил, что есть два основных претендента на такие разговоры:

• Во-первых, это неэффективные члены команды;

• Во-вторых, это высшие руководители, которые принимают решения, не обоснованные фактами.

В первом случае лидерам данных следует потратить время на оценку доказательств:

• Кто делает меньше, чем вы ожидаете от него в этой роли?

• Не тратят ли они слишком много времени на достижение результата или часто обвиняют других сотрудников/отделы в задержках?

• Кто подрывает командный дух регулярным цинизмом или жалобами на «них» (руководство)?

• Неужели они менее способны, чем ожидалось?

• Могло ли им не хватать навыков или интеллекта, чтобы освоить свою роль?

«В организациях естественным образом происходят только три вещи: трения, путаница и низкая производительность. Все остальное требует лидерства».

Питер Друкер

В любом таком случае учитывайте обстоятельства. Но если производительность неэффективного сотрудника не изменится при наличии временной поддержки, решите проблему радикально. Чем раньше человеку будет брошен вызов и начат формальный процесс, тем скорее вы оба узнаете, сможет он улучшиться или нет.

Во втором случае лидерам данных необходимо доказать свою состоятельность в диалоге как с коллегами, так и с более старшими руководителями. Примите мышление, согласно которому вы являетесь частью руководящей команды. Скорее вы являетесь важным коллегой, которому нужно бросить вызов другим. Требование целей по сокращению расходов и личное давление, которое это вызывает, приведут к более эмоциональному поведению лидеров.

На лидерах данных лежит ответственность оспаривать решения, которые кажутся основанными на предвзятости, инстинктивной реакции, самосохранении или даже грубых политических играх.

Принцип 3. Перерабатывайте там, где это возможно, и интегрируйте свои команды

Десятилетия назад переработка и повторное использование были мантрой защитников окружающей среды. Такое мышление может помочь лидерам данных, когда действительно необходимо сократить расходы.

Так получилось, что я взял на себя ответственность за группу по исследованию рынка вместе со своими командами по данным, аналитике и принятию решений, когда нас поразила рецессия 2008 года. Благодаря этому союзу я усвоил два урока.

Во-первых, ценность интеграции разрозненных технических команд в один синхронизированный отдел. Это позволило обеспечить более высокое качество выполнения задач (за счет сотрудничества нескольких специалистов) с меньшими ресурсами. 

Вторым уроком стала сила подхода вторичных исследований и управления знаниями команд MR. Обе концепции менее интересны командам данных и аналитики, но и там могут быть полезны. Приложите больше усилий к хранению/запоминанию/доступу к прошлым данным и предоставлению аналитики. Разработайте прагматичное решение для поддержания такой библиотеки знаний, которую вся команда сможет обновлять и использовать. Затем внедрите культуру, согласно которой при работе над новой проблемой сначала нужно подумать – что мы уже знаем? В лучшем случае это поможет выявить уже сделанную в прошлом работу, которая уже обеспечивает достаточно хорошее решение. По крайней мере, это должно сократить объем переделок для вашей команды.

Помогает ли вам один из этих принципов действовать сейчас?

В соответствии с принципом 2, приведенным выше, я призываю вас определить, какой из этих принципов может быть применим к вам сейчас. Вместо того, чтобы ждать преобразующей всю компанию идеи или единой теории всего, постарайтесь действовать сейчас. Определите одну вещь, которую вы могли бы сделать по-другому на этой неделе, чтобы сократить расходы, и попробуйте это. Проверьте новое поведение и разработайте рефлексивную практику, которая поможет вам более целенаправленно придерживаться того, что работает.

Я прекрасно понимаю, что контроль затрат и решение финансовых проблем — это текущая задача для многих читателей, которая, возможно, будет актуальной еще долгие годы. Поэтому надеюсь, что вы не оставите этот текст без комментария и поделитесь своими решениями и мнениями о том, как лучше поступать лидеру в области обработки и аналитики данных.

• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!