Перевод статьи "How Many Experts are Needed to Embark on a Lean Journey??" автора Лари Фаста выполнил В.Сеничев

В: Мы начинаем дискуссию о попытках внедрения lean-инициативы на предприятии, и у нас разногласия в вопросах о том, сколько на самом деле нужно экспертов, которые смогут понадобиться на этом пути. Кто-то говорил нам, что их необходимо не менее 1% от всех рабочих предприятия. Например, на каждые 100 человек нужен 1 lean-эксперт. Я знаю, что это сильно зависит от типа предприятия и продукции, но управление хочет знать, сколько это будет стоить (что уже плохой знак). Есть предложения?

О: Вопросы, поднятые здесь, дают важную информацию о компании:

• По-видимому, у нее нет общей стратегии, в которой достижение и поддержание превосходства определялось бы в качестве одной из трех первоочередных задач бизнеса.
• Дискуссия о том, сколько специалистов нужно и сколько они будут стоить, состоится только после того, как появится стратегия действий вместе с прицелом на долгосрочную перспективу. Как понимает читатель, это плохой знак.
• Ресурсы, необходимые для технического обеспечения и для менеджеров проектов, уже рассматриваются как расходы, а не в качестве важнейших активов. Их стоимость в год должна быть малозначительной по сравнению с улучшением, которое они предоставят. Во многих компаниях эти затраты будут ошибочно округляться в отчете о прибылях и убытках.
• Компании, которые начинают свое путешествие к Lean с такого рода мышления их руководителей, потерпят неудачу. 

Первым шагом для старших лидеров должно стать осознание вовлеченности, необходимой перед запуском, которая подразумевает стремление к достижению и поддержанию совершенства на протяжении всей карьеры. Конечно, они должны навострить уши и слушать людей на несколько уровней ниже их, чтобы получить от них информацию для размышления. Им может также потребоваться поиск помощи извне с образованием и профессиональной подготовкой прежде, чем они будут готовы посвятить себя этой работе. В противном случае, людям на более низких уровнях придется справляться с принятием любых улучшений, независимо от того скромного финансирования, на которое они могут рассчитывать.

Этот сценарий очень распространен. Когда я провожу мои семинары по всей стране и обсуждаю основные препятствия для изменений, одной из трех наиболее частых жалоб, полученных от участников, всегда является отсутствие понимания и поддержки со стороны вышестоящего руководства. Это, очевидно, удручает, также, как и ограничение того, что на самом деле может быть реализовано. Такого рода инициативы называются нежизнеспособными.

 Шаг первый: Посчитайте, чего вы хотите достичь

Что касается других вопросов этого читателя, то я поделюсь своим опытом. Пытаться свести количество необходимых ресурсов к минимуму – иногда больше искусство, чем наука. Это во многом зависит от того, есть или нет в данном подразделении компетентные менеджеры проектов, т.е. Черные и зеленые пояса Lean/Six Sigma. Это также зависит от количественной оценки возможностей для улучшения и того, какие навыки необходимы, чтобы победить самых больших «драконов». Таким образом, первый шаг заключается в расчете того, что именно вы хотите достичь в течение следующих двух-трех лет, основываясь на размерах целей по улучшениям.

При принятии решения о необходимом количестве этих ограниченных ресурсов, обычно используется 1% от числа работников, но я обнаружил, что от 1,5% до 2,0% имеет гораздо большее влияние, если управлять ими должным образом. Если расчеты показывают не целое число работников, то я всегда их округляю в большую сторону. Почему? Поскольку каждая компания имеет определенный уровень текучки и даже крупные усилия по улучшению легко могут быть легко поставлены под угрозу, если один из ваших ключевых ресурсов вдруг уходит. Эти работы также часто выполняются инженерами, которые имеют хороший потенциал роста и стремятся сесть в кресло менеджера.

И, наконец, главная причина, как я уже говорил ранее, что стоимость правильных людей будет ошибочно округляться в отчете о прибылях и убытках по сравнению с добавленной ценностью, которую они добавляют производительности. Они представляют собой активы, а не помеху.

Мой опыт также говорит о том, что каждое подразделение (при условии достаточного размера) должно иметь черного пояса Lean/Six Sigma в команде. Когда вы соберете все «низко висящие плоды», вы придете к более сложным проектам по усовершенствованию процессов, которые требуют специальных навыков черного пояса, среди которых: исследования возможностей процесса, планирование экспериментов, регрессионный анализ и т.д.

Кроме того, ваш сертифицированный черный пояс будет являться тренером зеленых поясов для внутренних потребностей сейчас и в будущем. Для очень маленьких подразделений, вы можете выбрать зеленого пояса на месте и использовать черного пояса на аутсорсинге, когда вам будут нужны более сложные инструменты; или, если вы находитесь на небольшом заводе, работающем с крупным бизнесом, возможно, есть общий ресурс, к которому вы можете подключиться.

Наконец, соотношение, которое я нашел, и которое очень хорошо работает на протяжении многих лет, является 3 к 1 в количестве зеленых поясов и черных поясов. 

Рекомендовано

Антон Анферов: Lean или Шесть Сигм? Вот в чем вопрос. Часть 2.

14 апреля в 13:00

8

7378

Елена Ксенофонтова: Клиентоориентированность как термин и как явление. Ч.1

07 апреля в 16:19

5027

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.