Перевод статьи The Role of Employee Engagement in Safety" авторов Кена Чапмана и Тони Орловски выполнил Вадим Сеничев
Компетентность руководителя имеет значение только тогда, когда команда доверяет руководителю.
«Повернувшись к окружавшим его людям, Додж крикнул: «Сюда, наверх!», но люди проигнорировали его. Позже Додж заявил, что кто-то ответил: «К черту всё, я убираюсь отсюда». Команда промчалась мимо Доджа вверх по склону, по направлению к хребту. Четверо мужчин достигли гребня, но только двоим, Бобу Салли и Уолтеру Рамси, удалось спастись через расщелину в скале. Додж выжил, лежа в центре пожара. Остальная часть команды погибла в огне.
Этот отрывок из главы 6 нашей книги для руководителей «Безопасность за пределами цифр» (Safety Beyond the Numbers, SafePath Publishing 2022) описывает реальную катастрофу, в которой погибло более дюжины пожарных лесной службы (пожарных-десантников).
Произошедшая трагедия является суровым напоминанием о том, что ни один лидер или организация, какими бы компетентными и благонамеренными они ни были, не могут нести полную ответственность за безопасность своих людей. Далекая от того, чтобы ей восхищаться и считать чем-то героическим подобная вера на самом деле совсем противоположна — обманчива и высокомерна. И иногда это фатально.
Давайте подробнее рассмотрим этот часто неправильно понимаемый, но критический аспект безопасности.
Вагнер Додж был самым опытным пожарным-десантником своего времени. Он был умен, решителен и бесстрашен, и по ситуации мог сымпровизировать блестящие способы пожаротушения, которые позднее стали применяться как стандартные практики. Однако его лидерство в тот день привело к гибели 13 человек.
Фатальный недостаток плана Доджа заключался не в его опыте или стратегии. Наоборот, им стала неспособность наладить взаимодействие со своей командой.
Чтобы понять причины провала, мы должны вернуться к самому началу миссии. Эта группа никогда раньше не прыгала вместе.
Когда они сели в самолет, они не знали друг друга и, что более важно, не знали Доджа. Со своей стороны, Додж даже не знал всех их по имени. Он использовал время полета, чтобы незаметно уточнить свой план по тушению пожара. По иронии судьбы, это спокойное и расчетливое начало миссии решило судьбу всех его людей, кроме двух.
Было бы заблуждением (и опасным!) думать, что как лидер я могу благодаря своим навыкам и компетентности «обеспечить безопасность своей команды».
Это не означает, что навыки и компетентность лидера не имеют значения. Но компетентность лидера имеет очень мало значения, пока лидер не обеспечит доверие к себе и тем самым покажет, что будет действовать в интересах команды. Компетентный начальник, которого я не знаю и который не хочет знать меня, вызывает чувство страха. Я бы предпочел, чтобы такой лидер был некомпетентен! По крайней мере, тогда он не сможет причинить мне вреда.
Компетентность имеет значение только тогда, когда команда доверяет лидеру, а это происходит только тогда, когда лидер знает команду, а команда знает своего лидера. Именно человеческая связь раскрывает ценность компетентности.
Обычно в работе, основанной на соблюдении требований, основная цель безопасности — убедиться, что уровень травматизма ниже среднего по отрасли, и что не существует рисков нарушения правил, установленных Управлением по охране труда и здоровья (OSHA). Ответственность за безопасность компания несет перед OSHA, а не перед сотрудниками. Ожидается, что сотрудники не должны заботиться о травматизме так же сильно, как компания, и не должны быть экспертами в Своде федеральных правил, часть 1910 (стандарты OSHA).
Да и как сотрудники могут ими стать?
-
В результате, сотрудники обычно играют небольшую роль в части обеспечения собственной безопасности, чем пожарная команда Доджа в отношении своей.
-
В результате, правила безопасности почти всегда пишутся группой, отвечающей за безопасность предприятия и состоящей из специалистов по стандартам, а иногда группой безопасности всей корпорации, которая еще менее осведомлена о рабочей среде конкретного завода.
-
Операционные менеджеры в таком случае вносят лишь небольшой вклад и поправки, а сотрудники, непосредственно выполняющие работу, ещё меньше. Предполагается, что если люди будут следовать правилам (например, выполнять когда мы скажем «Сюда, наверх!»), то никто не пострадает.
К сожалению, люди не всегда соблюдают правила, и когда случается травма, легко указать хотя бы на одно нарушение, повлекшее за собой подобный результат. В этом типе системы безопасности люди рассматриваются как пассивные исполнители, поскольку человеческая ошибка почти всегда является фактором и первопричиной травм.
Такую систему можно «улучшить», только постоянно добавляя новые правила и находя новые способы забрать принятие решений у сотрудников. Результаты этих усилий, в конце концов, предсказуемо упираются в невидимые препятствия.
Что на самом деле нужно, так это не больше правил, а более осмысленное участие и взаимодействие сотрудников — культура безопасности, в которой безопасным методам работы сотрудников обучает доверенный и уважаемый ими лидер, а затем ожидается, что они будут полагаться на свои собственные здравый смысл и компетентность.
В книге «Безопасность за пределами цифр» мы обсуждаем концепцию под названием «Континуум мужества/согласованность» для создания эффективных команд.
Иллюстрация этого континуума показана на приведенном графике:
-
Мужество на вертикальной оси представляет собой способность лидера привносить компетентность, опыт и ценность в команду;
-
Согласованность по горизонтальной оси — это готовность позволить команде отстаивать ценность своего опыта и компетентности.
Оба необходимы.
Кстати, Додж не очень хорошо отразился бы на этом графике. У него было много мужества и очень мало согласованности.
Когда мужество высоко, а согласованность низка, это приводит к тому, что в командной динамике наблюдается мало доверия и производительности.
Лидер может полагать, что он может вести команду только благодаря своей воле и способностям, но это не так; это неправильная история, придуманная лидером для себя.
Команда не пойдет за лидером, которого она не знает, которому не доверяет, и который не доверяет им. Они будут тайно сопротивляться и скрывать свои лучшие возможности, включая свою дискреционную энергию (усилия, которые прилагаются добровольно и не могут быть исполнены по принуждению).
И наоборот, сильный лидер, создающий сильную команду, создает взаимовыгодные отношения. Команду ценят, ей дают пространство и поощряют принимать правильные решения, которые они и только они могут принимать. Это не только не подрывает влияние и авторитет лидера, но и увеличивает вероятность того, что указания лидера будут выполняться.
По словам майора Ричарда Д. Уинтерса, прославившегося в сериале Band of Brothers (и прямо противоположного Доджу):
«Первый пример, который вы должны подать, это то, что вы должны проводить время со своими людьми... Вы должны работать с ними, и, работая с ними, вы даете им узнать себя. И если вы делаете хорошую работу, вы имеете право сказать: «Следуй за мной»».
Сообщество Lean+6Sigma в России
Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.
Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.