Переводные статьи
Популярное | Последнее
245
×
Проблема с неизученными процессами
Сообщество Lean+6Sigma в России
Проблема с неизученными процессами
Вадим Сеничев, Преподаватель каф. АИДМиСВ МГОУ
01 декабря в 14:00

Перевод статьи «The Problem With Unexamined Processes» автора Райана Дэйя выполнил Вадим Сеничев

Ни для кого не секрет, что производственные компании работают в нестабильной и неопределенной среде. Любая операционная слабость представляет собой риск для эффективности, качества и, в конечном итоге, для прибыли вашей организации. Для того, чтобы выявить операционные слабости, которые могут погубить компанию, часто требуется серьезный кризис - например, локдауны, провоцированные эпидемией Covid-19.

Суть проблемы 

Не только производственные мощности компаний сталкиваются с эксплуатационными проблемами. Вся организация должна учитывать множество рисков и проблем, которые могут встать перед ней:

  • изменение потребительских и рыночных тенденций требует повышения гибкости и оперативности в работе;
  • динамичная и глобальная конкуренция стимулирует инновации не только в разработке продуктов, но и в сфере обслуживания и доставки;
  • развитие каналов продаж, включая интернет-магазины, ставит под сомнение установленную норму прибыл
и....И эти вызовы в ближайшее время никуда не денутся! 

Однако настоящая проблема заключается не в вызовах времени, а в нежелании компании видеть операционную слабость, которая в первую очередь делает ее подверженной определенному риску. 

Операционные недостатки 

Отсутствие удаленного доступа к качественным и оперативным данным 

Доступ к данным в традиционных формах в основном воспринимался как должное. Например, в средах с высокой степенью ручного управления доступ к данным можно получить, просто пройдя по цеху или подключившись к локальным системам с помощью брандмауэра системы управления качеством. Производство никогда не рассматривалось как деятельность, требующая оперативного доступа к критически важным данным, поэтому его отсутствие никогда не считалось проблемой. Таким образом, удаленный доступ к данным никогда не рассматривался как необходимость, а, скорее, как «приятное дополнение». 

Множественные сценарии выявили недостатки этой модели. Например, «оффшорное безумие» на рубеже веков (перевод производства в зарубежные страны, в итоге ударивший по рынку труда в США и других развитых странах. – прим. пер.). Глобальная динамика убедила многих производителей в преимуществах перевода на периферию определенных аспектов потока создания ценности. К сожалению, качество и его контроль сильно понизились из-за отсутствия и низкой прозрачности данных для его обеспечения. 

Мы пришли к пониманию ограничений сред, в которых отсутствует удаленный доступ к качественным и оперативным данным. 

Удаленный доступ к данным в реальном времени означает не только внешний, но и внепроизводственный доступ. Хотя офшоринг и ограничения, связанные с пандемией Covid-19 выявили проблемы, связанные с отсутствием внешнего доступа к данным, компании могут извлечь выгоду из этого тревожного звонка, осознавая риски, связанные с отсутствием такой технологии в их работе.

Доступны ли вам данные, когда вы не находитесь непосредственно в производственном в цехе? Или даже тогда, когда вы далеко за пределами рабочего пространства?

Неспособность удовлетворить существенный рост спроса 

В некоторых секторах, таких как продукты питания и напитки, здравоохранение, потребительские товары, медицинские принадлежности и оборудование, как правило наблюдается внезапный и массовый рост спроса. Обычно колебания спроса управляемы, а иногда даже предсказуемы, например, с учетом рыночных тенденций, экономических тенденций, маркетинговой деятельности или сезонных колебаний спроса на те или иные продукты и услуги. 

Но Covid-19 вызвал массовый и внезапный рост спроса на медицинские товары. Часто этот спрос настолько превышает производственные возможности, что каждый процент увеличения доходности по отдельным процессам, участкам или линиям имеет большое значение с точки зрения удовлетворения растущего спроса. Тем не менее, многие производители понимают, что из-за отсутствия детального обзора производительности повышение производимых объемов продукции становится непреодолимой задачей, что делает их неспособными удовлетворить растущий спрос и соответственно, заставляет терять позиции на рынке и прибыль. 

Наличие обученных рабочих 

За каждым станком а производстве стоят операторы, обученные конкретным обязанностям, а кроме того предусмотрены меры на случай их отсутствия на рабочем месте. Но масштабы сбоев, вызванные такими проблемами, как нехватка навыков или неопределенность правил получения рабочих виз, означают, что наличие «обученных» работников для выполнения определенных ролей является постоянной проблемой. 

Чаще всего это означает, что приходится использовать имеющийся персонал в новых и незнакомых ролях. Вследствие этого недостаток знаний, обучения и опыта подвергает производителя значительным операционным и качественным рискам. Производители осознали, что использование опыта было их слабым местом. 

Наличие автоматизированной системы сбора данных, регулярных проверок качества и обработки собранных данных сейчас важно как никогда. Теперь мы можем увидеть полезность управляемого сбора данных, проверки качества и рабочих процессов, которые могут выполняться даже относительно новыми сотрудниками без большого опыта или обучения, при этом обеспечивая соблюдение требований по качеству. 

Использование ручного труда в повседневных рутинных задачах 

Многие производители полагались на ручной труд для выполнения множества рутинных и рутинных задач в производственной среде. Труд считается дешевым и легкодоступным ресурсом по сравнению с тем, что считается дорогой альтернативой: технологиями. Это особенно актуально в развивающихся странах или там, где легко доступны трудящиеся-мигранты. Но с приходом Covid-19 этот резерв ручного труда внезапно стал очень дефицитным, а следовательно — большая часть задач, которые решались наймом дополнительной рабочей силы, остается нерешенной. Повышая эффективность производственного персонала и автоматизируя многие рутинные задачи, можно было бы задействовать меньше сотрудников для решения критически важных задач, в которых требуется участие человека или где невозможна автоматизация. 

Потери воспринимаются как центр затрат 

Потери и их сокращение обычно рассматриваются исключительно как вопрос стоимости. Поскольку многие виды сырья еще недавно доступны в изобилии, многие организации выбирали производственные процессы, в которых расход сырья мог быть очень значительным и сопряженным с большими потерями. Этот выбор был сделан давно, но это совершенно не означает, что это был правильный выбор. 

«Потери - это просто неуместный ресурс».

—Билл Курс 

Такие события, как катастрофа на Фукусиме, значительно нарушили — а некоторые сказали бы, что полностью разрушили - некоторые хорошо налаженные цепочки поставок. Префектура Фукусима была крупным поставщиком сырья и компонентов для электроники. Когда реактор Фукусима-дайити расплавился, эти материалы стали дефицитными и в результате – более дорогостоящими. Если бы сокращение потерь было приоритетной задачей для производителей еще до катастрофы, возможно, проблема материальных затрат оказала бы меньшее влияние на прибыльность. Меньше потерь – больше маржи. 

Расточительный ответ на риск

Хотя автоматизация производства может быть полезным инструментом для снижения определенных рисков, это не панацея. Внедрение автоматизации без учета реальных преимуществ данных, проанализированных в цифровом виде, может просто замаскировать основную слабость системы. Это вопрос слепой автоматизации против настоящей оптимизации. Организация может автоматизировать неоптимальный процесс, который приводит к появлению большого количества потерь, производству дефектной продукции, низким доходам и значительному простою оборудования... и в итоге она получит все те же результаты, но стабилизированные и быстрые. Быстрые и стабильные потери это то, что необходимо в любой кризисной ситуации!

С другой стороны, оптимизированный процесс - это когда вы достигаете оптимальной производительности процесса по многим параметрам, таким как качество, выход продукции, доступность и потери. Чем больше у вас (развед) данных о процессе и его контексте с течением времени, тем больше у вас возможностей для достижения более высоких уровней оптимизации. 

Чтобы превратить кризисы в возможности, организации рассматривают следующие параметры: 

  • Стоимость (маржа, эффективность, производительность, доходность)

  • Ценность (качество, гибкость, инновации)

  • Риск (операционные риски, риски со стороны спроса, экономические риски, риски цепочки поставок, черные лебеди, качество, бренд) 

Организация может снизить затраты до уровня, при котором качество становится неприемлемым, а риски для бренда, репутации и безопасности становятся слишком высокими. Или же наоборот, можно продолжать повышать качество до такой степени, что продукция становится нерентабельной на рынках сбыта. Или они могут стать настолько не склонными к риску, что их конкурентоспособность станет несостоятельной. 

Оптимизация производства на этом целостном уровне заключается в достижении оптимального баланса между всеми тремя из этих параметров. Таким образом, автоматизация становится мультипликатором оптимизированных процессов. 

Затем необходимо определить, является ли система данных дисфункциональной, то есть, если данные: 

  • Неполные

  • Несоответствующие

  • Неэффективные

  • Изолированные 

После этого компания готова рассмотреть решения для сбора и обработки данных, которые могут снизить риски - будь то новые вирусы, стихийные бедствия или меняющиеся рыночные условия. 

Ложка меда 

Хотя кризис может выявить слабые места, на самом деле он не создает слабости. Вот где инновации поддерживают управление рисками. Каковы риски и как мы можем внедрить новую технологию для снижения этих рисков? 

Осознание своих слабых мест открывает возможности для улучшений. Covid-19 и другие кризисы выявили слабые и слепые зоны в работе многих компаний, а также проблемы IT индустрии, на чьи плечи легло обеспечение работоспособности целых секторов мировой экономики. Мы можем более ясно увидеть срочность и необходимость подлинной трансформации системы менеджмента качества. И дело не в том, произойдет кризисное событие или нет, а в том, когда и насколько серьезно. 

Создание гибких, эффективных и устойчивых основ на будущее можно начать с ответа на три вопроса: 

  1. Существовали ли эти риски и наша восприимчивость к ним до того, как кризис выявил их?

  2. Делали мы что-нибудь для снижения указанных рисков?

  3. Что мы делаем сейчас? 

Позитивный опыт, та самая ложка меда, который создает любой кризис для вашей деятельности, заключается в следующем: слабые места теперь открыты и, следовательно, созрели для решения. Кроме того, кризис и опыт его преодоления может открыть нам возможность для более тщательного изучения других потенциальных слабых мест, которые можно устранить до следующего кризиса — и это всегда лучший вариант. 

Есть разница между людьми, занимающими руководящие должности, и теми, кто возглавляет процессы. У настоящих лидеров есть одна общая черта - это открытость к тщательному анализу слабых сторон своей организации и готовность искать и внедрять подходящие решения.

Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Рекомендовано
Реклама
Поделиться