Перевод статьи «Going Lean in Order to Grow» автора Питер Зелински выполнил Вадим Сеничев

До того, как я посетил ADEX Machining Technologies, я не понимал одной важной детали в бережливом производстве 

Я связываю «бережливость» с выявлением и удалением источников потерь в процессе производства — потерянное время, потеря стоимости и потраченные впустую усилия. Это правильно. 

Тем не менее, я всегда видел сокращение потерь как занятие, дающее большую эффективность и скорость отклика на нужды клиента. Это верно настолько, насколько это возможно. 

Но в этом представлении нет ничего примечательного. Это сводит к минимуму ценность бережливости, которая может иметь жизненно важное значение для будущего производственной компании, особенно для производителя, работающего по контракту. Важнее всего то, что бережливое производство является масштабируемым. Одна из причин, по которой многие производители выбирают только определенные уровни, связана с загрузкой неэффективного выполнения их процессов. Если производство сегодня хорошо справляются с этой загрузкой, то в скором времени оно не сможет справиться с весом увеличивающейся неэффективности. Таким образом, устранение препятствий для повышения производительности не только улучшает производственный процесс сегодня, но и спасает от катастрофических последствий завалов завтра. Проще говоря, производитель, который хочет расти, должен подумать о том, чтобы перейти на бережливое производство. 

Джейсон Премо, совладелец и генеральный директор ADEX, хочет, чтобы его бизнес рос. На самом деле, он хочет, чтобы уже сегодня он вырос на несколько единиц. Он и его партнер начали с приобретения существующего бизнеса по производству ручных инструментов в Гринвилле, Южная Каролина. Под их руководством сместился основной фокус этого бизнеса, что потребовало нового названия. «ADEX» означает «Aerospace, Defense and Energy eXcellence» (аэрокосмическая, оборонная и энергетика) - определение трех основных отраслей, которые теперь обслуживает эта сеть. 

Сегодня производство полностью доступно для дела. Для достижения этой цели потребовалось, чтобы компания работала на частичной мощности более 2 лет. Г-н Премо, приняв командование, ожидал, что переход займет именно такое время. Имея опыт в сфере преобразования производства, полученный в прошлом при работе с более крупными производителями, он знал, что завод, оборудование, сотрудники и культура всего производства должны были измениться, и все это придется переориентировать, чтобы соответствовать его плану, чтобы бизнес смог обслуживать своих новых клиентов и расширяться. 

Адрес также изменился. Завод переехал на свою текущую базу площадью 25 000 квадратных футов в Гринвилле, частично для того, чтобы освободить место для нескольких элементов нового оборудования. Тем не менее, даже имея новое место для старта, которые этот шаг обеспечил, переход компании все еще продолжается. На момент написания этой заметки было проведено всего одно мероприятие кайдзен (Новые произойдут в ближайшее время), и завод, возможно, уже далеко продвинулся в бережливом производстве. За этим, несомненно, следует движение к большей эффективности. 

Еще важнее то, что следует за производством, которое реорганизуется для значительного роста. Вот некоторые детали того, как выглядит это преобразование:

 

Оборудование 

Существующие станки, которые остались от покупки старого завода, были расположены в двух зонах. Поскольку большая часть рабочей нагрузки состоит из новых или не повторяющихся деталей, ADEX не может адаптировать зоны к конкретным номерам деталей, как это могут сделать некоторые заводы, перешедшие на LEAN. Вместо этого он адаптирует зоны к основным классам деталей. Одна зона предназначена для основных производственных деталей и оснащена токарными станками с ЧПУ и обрабатывающими центрами. Другая зона предназначена для работы с точными инструментами и небольшими количествами деталей и оснащена EDM и шлифовальным оборудованием. 

Третья зона включает новейшие станки ADEX, которые являются самыми сложными машинами на заводе. Эта зона включает в себя два пятиосевых обрабатывающих станка Mazak Variax и вертикальный поворотный станок Mazak Nexus 900M с возможностью фрезерования и сверления в реальном времени.

Использование этого оборудования эффективно требовало и других покупок. Они включают:

 

• Быстрая смена крепежа. Пятиосевые обрабатывающие станки используют систему Jergens Ball-Lock, чтобы можно было быстро заменять партии крепежа. 

• Программное обеспечение для управления заводом. Использование программного обеспечения E2 от Shoptech также скоро расширится, чтобы включить отслеживание данных в цехе. 

• Качество вблизи источника. Mitutoyo CMM находится на цехе. Клиенты, видящие это впервые, часто совершают двойные действия. Тем не менее, г-н Премо указывает, что в цехе поддерживается температура, а CMM амортизирована от окружающего пола. Хранение CMM близко к производству имеет важное значение для того, чтобы позволить производственному персоналу проверять свою работу. Кроме того, на машинах обеспечивается проверка, приводящая еще ближе к источнику. Завод использует программное обеспечение InspectionXpert от Extensible CAD Technologies, чтобы быстро генерировать графические листы из чертежей CAD. 

• Whiteboards. По его словам, это, пожалуй, самые важные информационные ресурсы на заводе. Доски были оборудованы магнитами и маркерами, отслеживая производственные планы на 2 недели в цехе и на 3 месяца в офисе.

Возле двухнедельных досок инженеры и руководители производства собираются для регулярных ежедневных встреч. Сотрудники описывают свои планы работы на день. Группа обсуждает проблемы, такие как потенциальные задержки с поставками. Также обсуждаются ошибки. 

Г-н Премо говорит, что эти постоянные встречи - место, где культура производства меняется и буквально встает на ноги. Повышение эффективности означает свободный обмен информацией и данными, а свободный обмен означает преодоление культуры скрытности, постоянного ожидания того, что каждая ошибка приведет к тому, что кого-то «пережевывают». Закрытую и защищающую себя культуру следует заменить культурой открытости, а также идеи и планы всех сотрудников должны быть открыты для проверки и критики любого уровня. 

Эти элементы, прежде всего, направлены на создание процесса, который эффективно и оперативно справляется с существующей рабочей нагрузкой. Дальнейшие действия состоят из инвестиций, навыков и практик, направленных на достижение гораздо большей рабочей нагрузки в будущем. Возможно, очевидно, что это начинается с получения большего бизнеса.

 

Клиенты 

ADEX знает, что их специальность - это сложная обработка нетипичных деталей из сверхпрочных материалов. Признавая, что этот вид работы почти всегда будет выигрышным благодаря глубоким связям с компаниями-клиентами, ADEX инвестирует в эти связи. В настоящее время их штат включают в себя трех агентов по продажам, которые являются опытными ветеранами трех разных отраслей промышленности, целью которых является успех предприятия. 

Г-н Премо говорит, что самые лучшие связи строятся с уже существующими клиентами. Завод добавляет новые возможности с прицелом на дополнительную работу, которую могут опробовать нынешние клиенты. Он говорит, что новое оборудование или недавно доказанная производительность дают заводу возможность сказать клиенту, по сути, «Мы могли бы сделать больше для вас прямо сейчас. Есть ли еще один способ, которым мы можем вам помочь?» Так история заказов между заводом и клиентом становится лучшей рекламой. 

Еще один аспект выработки и поддержания этих отношений, особенно в выбранных отраслях ADEX - это прототипирование. Заводы, перешедшие на бережливое производство, часто считают успешным уйти от прототипов, поэтому они могут адаптировать процессы к повторным производственным заданиям. Напротив, г-н Премо говорит, что объем ADEX составляет 40 процентов прототипов, и он надеется, что он останется таким. Он говорит, что работа над прототипами - это интеллектуальная собственность. Производственный подрядчик, который может помочь в создании ценности продукта, является преимуществом для клиента - гораздо более значительным преимуществом, чем производители, которые не могут этого сделать.

 

Сотрудники 

Основная причина, по которой ADEX работала с частичной пропускной способностью в течение переходного периода завода, заключается в том, что большая часть внимания сотрудников за это время - и даже большую часть времени на машинах - была посвящена перекрестному обучению. 

Упор на расширение навыков сотрудников, возможно, является самым значительным смещением от предыдущей практики и культуры завода. В прошлом сотрудники нанимались на станки. Оператор токарного станка мог иметь свой ящик инструментов, оставленный около конкретного токарного станка почти каждый день. Г-н Премо говорит, что одной из проблем, связанных с ограничением персонала конкретными частями оборудования, является потеря гибкости. Хуже того, эта практика требует, чтобы задачи передавались от человека к человеку. Сегодня философия завода противоположна: сотрудник должен иметь право собственности на определенную работу, а не на операцию. В результате этот сотрудник должен уметь выполнять работу на любой машине, которая требуется для завершения работы. 

Завод продолжает преследовать этот идеал. Сотрудники регулярно расширяют количество и типы машин, которые они могут запускать. В тот день, когда я посетил, в вертикальном поворотном центре тренировался сотрудник. Рядом, сотрудник, работающий на токарном станке с ЧПУ, был также проверен как для EDM, так и для шлифовальных машин. 

Одним из следствий этой философии является то, что больше нет персональных наборов инструментов возле своих станков. Сотрудники слишком мобильны. Вместо этого ручные инструменты и приборы хранятся в специальных ящиках в каждой зоне завода. 

Наряду с перекрестным обучением, еще одна важная потребность ADEX заключается в том, чтобы сотрудники росли и развивались. Любой завод зависит от своих сотрудников, поэтому компания не может расшириться, если качество персонала не начнет расти во всех областях. Сотрудникам рекомендуется признать это и реализовать этот рост. 

Например, руководителю группы по смене было сказано, что у него уже есть продвижение по службе. Этот сотрудник, занявший новую должность инженера, позволит г-ну Премо более активно развивать новый бизнес. Уловка такова: руководитель группы сначала должен развивать людей и процессы, которые могут привести к тому, что его текущая должность быть замещена. 

«Основной приоритет заключается в том, чтобы работать без привязки к месту», - говорит г-н Премо.

 

Технологии 

Г-н Премо говорит, что технология завода также должна продвигаться вперед. Израсходовавшее свой запас оборудование должно быть своевременно заменено. Например, новый вертикальный поворотный центр финансируется не более 7 лет, поэтому вся стоимость машины должна быть полностью реализована за это время. 

«После 7 лет и 1 дня я хочу, чтобы обшивка станка развалилась от того, как хорошо мы использовали эту машину», - говорит он. Все достижения ниже этого будут являться потерями ценности, потому что, как только машина будет оплачена и отработает свой срок, завод намерен ее заменить. 

Точно так же завод представляет собой бета-сайт для Mastercam - соглашение, которое дает программистам ADEX возможность освоить новые подпрограммы инструментальных средств почти сразу же после их появления. Например, благодаря этому бета-тестированию завод был одним из первых в стране, который стал обычным пользователем новой функции Optirough для программного обеспечения для эффективного программирования ступенчатых приращений фрезерования.

 

Оборудование 

В конце концов, рост завода достигнет предела - по крайней мере, в конкретном здании. Несмотря на стремление к новому бизнесу и ориентацию на рост, г-н Премо видит, что предел для этого текущего объекта составляет около 150 человек (в пять раз больше штатного расписания). Помимо этого, по его словам, неэффективность, такая как проблемы с коммуникацией, возрастает до того предела, когда станет серьезным бременем. Информация и знания больше не могут быть разделены всесторонне при столь большом штате. Задолго до того, как завод достигнет 150 сотрудников, он говорит, что ADEX будет разделен на несколько площадок. 

Это тоже входит в план. Существует причина, по которой название компании состоит из аббревиатуры. Эти буквы, вероятно, когда-нибудь будут обозначать разные части завода. После того, как на одном заводе были опробованы корпоративные дисциплины, связанные с бережливым производством, качественной, коллективной работой и технологией обработки, их можно воспроизвести на другом заводе и даже настроить под нужды другого бизнес-сегмента, по запросу с конкретной площадки. 

По его словам, нынешний завод, вероятно, будет «E» для энергетики, потому что крупнейший клиент этого рынка находится близко. Но на разных объектах - и, возможно, даже в разных городах - рынки «А» и «D» также получат собственные специализированные заводы.

• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.