Перевод статьи "Optimizing Production Efficiency.How TAKT time and TRIZ solved a manufacturing bottleneck" выполнил Вадим Сеничев

Пол сидел в своем офисе и смотрел на производственные показатели за последний квартал. Несмотря на отличную команду, высокий спрос со стороны клиентов и современное оборудование, производительность завода не соответствовала ожиданиям. На сборочной линии было узкое место — критический узкий пункт контроля, который замедлял весь производственный процесс.

Пол работал в сфере производственных операций много лет, но это узкое место было тем, с чем он мог разобраться быстро и легко. Каждый раз, когда он думал, что приблизился к решению, возникала новая проблема. Производственная эффективность продолжала снижаться, моральный дух на заводе начал падать.

Пол был не одинок в этом разочаровании. Его команда, особенно менеджер по производству Сара, перепробовала все, что могла придумать. Они оптимизировали рабочие процессы, оптимизировали оборудование и даже ввели дополнительные смены. Но ничего не помогло. Сборочная линия все еще замедлялась, когда они выполняли определенные заказы. Однажды днем Пол встречался с консультантом по операциям Самантой, с которой он работал над предыдущим проектом. Пока они сидели в его офисе, разговор принял неожиданный оборот.

«Я знаю, что вы пытались решить проблему узкого места», — сказала Саманта. «Вы думали о TAKT и ТРИЗ?»

Пол знал о Бережливом производстве и времени TAKT, термине, основанном на немецком слове, обозначающем музыкальный ритм или темп. Идея синхронизации темпов производства для соответствия спросу была хорошо известной стратегией в отрасли. Но ТРИЗ (по-русски, теория решения изобретательских задач) была для него новым понятием.

Саманта сказала: «ТРИЗ — это методология решения проблем, которая помогает вам выявлять и разрешать противоречия — вещи, которые, кажется, невозможно исправить, не поступаясь чем-то другим. Я думаю, это именно то, что вам нужно, чтобы прорваться через это узкое место».

Время TAKTа

На следующий день Пол собрал свою команду за столом для совещаний в комнате отдыха фабрики. Сара, менеджер по производству, была там вместе с несколькими другими руководителями отделов. Все они чувствовали давление постоянных задержек производства.

«Давайте поговорим о TAKTе», — сказал Пол. «Время TAKTа — это сердцебиение производства. Это темп, с которым нам нужно производить, чтобы удовлетворить спрос клиентов. И прямо сейчас мы не синхронизированы».

Он достал лист бумаги и набросал простую формулу:

Время TAKTа = доступное время производства/спрос клиентов

«По сути время TAKTа говорит нам, сколько времени у нас есть на каждую единицу продукции на основе спроса клиентов», — сказал Пол. «Если мы сможем точно рассчитать его, мы сможем отрегулировать скорость каждой рабочей станции, чтобы не возникало никаких узких мест».

Сара кивнула. «Значит, если мы настроим всю команду на единый ритм, мы сможем двигаться быстрее и с меньшими задержками, верно?»

«Именно так», — ответил Пол. «Мы измерим доступное нам время производства, выясним, сколько времени нам нужно выделить на каждое изделие, а затем обеспечим, чтобы у каждого члена команды был нужный объем работы в нужное время. Если мы все будем действовать сообща, мы сможем устранить задержки, вызванные неравномерной рабочей нагрузкой».

С помощью нескольких расчётов они достигли TAKTа для самых распространённых линеек продукции, убедившись, что производственные задачи равномерно распределены по всему заводскому цеху. Они скорректировали графики, согласовали уровни персонала и даже установили перерывы, чтобы поддерживать постоянный выпуск. Результаты были впечатляющими. Время цикла начало сокращаться, и завод начал двигаться с более синхронизированным потоком. Но все еще оставалась одна нерешенная проблема: узкие места на этапе окончательной сборки. Независимо от того, как они корректировали свое время TAKTа, эти задержки в последнюю минуту продолжали возникать.

Применение ТРИЗ

По мере того, как команда наблюдала за процессом, они поняли, что узкое место сборки нельзя решить, просто отрегулировав TAKT. Это было классическое противоречие — они хотели ускорить процесс сборки, но сделать это без ущерба для качества продукции казалось невозможным.

Саманта ввела ТРИЗ именно для такого рода проблем: чтобы помочь инженерам и операционным группам разрешать противоречия — ситуации, когда улучшение одной части системы отрицательно влияет на другую.

«Думайте об этом как о наборе инструментов для творчества», — сказала Саманта. «ТРИЗ помогает нам освободиться от традиционного мышления. Она заставляет нас смотреть на проблемы по-другому и находить инновационные решения без компромиссов». Команда Пола начала с выявления противоречия: они хотели увеличить скорость на сборочной линии, но каждая попытка сделать это приводила к увеличению дефектов. Матрица противоречий и принципы разделения ТРИЗ открыли путь вперед.

Команда использовала сегментацию — разбив процесс окончательной сборки на более мелкие, более управляемые этапы, которые можно было бы выполнять параллельно. Вместо того, чтобы заставлять окончательную сборку проходить строго линейно, они начали перекрывать задачи — один рабочий мог начинать окончательные проверки, пока другой продолжал сборку. Это позволило выполнять несколько этапов сборки одновременно. Кроме того, они применили предварительное действие, принцип ТРИЗ, чтобы подготовить некоторые из окончательных компонентов заранее. Это сократило время ожидания деталей, которые ранее задерживались в конце линии.

Изменения были незначительными, но эффективными. Сборочная линия, когда-то вялая, теперь работала гладко. С меньшим количеством узких мест и без потери качества продукции производительность производства увеличилась на 15% всего за две недели.

Результаты: трансформация

Несколько месяцев спустя Пол сидел с Сарой, просматривая новые производственные отчёты. Результаты говорили сами за себя.

«ТАКТ и ТРИЗ действительно сработали, не так ли?» — сказала Сара, впечатленная. «Мы сократили узкие места, сбалансировали рабочую нагрузку в команде и увеличили производительность, не экономя на качестве. Это как новый завод».

Пол сказал: «Мы наконец-то открыли ритм заводского цеха, и я думаю, что это только начало».

Когда они вдвоём посмотрели на оживленный цех, гул активности был признаком того, как далеко они продвинулись. Узкое место, которое когда-то казалось непреодолимым, было устранено не с помощью грубой силы или быстрых решений, а с помощью применения системных инструментов решения проблем —TAKT для задания ритма и ТРИЗ для преодоления противоречий. Этот успех был связан не только с улучшением показателей производства. Он был связан с созданием устойчивой системы для постоянного совершенствования. И это была настоящая победа.

Основные выводы

• TAKT может согласовывать производственные графики с потребительским спросом, оптимизируя распределение ресурсов и устраняя задержки.

• ТРИЗ — это мощный инструмент решения проблем, который помогает разрешать противоречия в производственных системах, что приводит к инновационным решениям для узких мест и других операционных проблем.

• Объединяя принципы бережливого производства и ТРИЗ, производители могут добиться как повышения эффективности, так и улучшения качества, что приводит к повышению производительности и снижению эксплуатационных расходов.

Для производителей, сталкивающихся с аналогичными проблемами, сочетание ТАКТа и ТРИЗа предлагает дорожную карту к операционному совершенству. Правильные инструменты, используемые умело, могут превратить даже самые упрямые узкие места в возможности для роста и улучшения.

Заключение

Опыт Пола иллюстрирует преобразующую силу объединения инструментов бережливого производства, таких как ТАКТ, с ТРИЗ, изобретательной методологией решения проблем. Согласуя производственный поток с потребительским спросом и творчески разрешая операционные противоречия, производители могут не только устранить узкие места, но и создать культуру непрерывного совершенствования, что приведет к повышению операционной эффективности, увеличению пропускной способности и улучшению качества продукции.

Рекомендовано

Денис Тверской: Волшебная формула успеха. Часть 1.

12 февраля в 16:00

5051

Елена Ксенофонтова: Кейсы Мотивационного исследования

17 апреля в 13:00

5682

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!