Перевод статьи "Middle Managers: The Forgotten Heroes of Innovation" автора Ben Bensaou выполнил Вадим Сеничев
Для многих организаций самая большая проблема инноваций заключается не в том, чтобы придумать хорошие идеи, а в том, чтобы убедиться, что эти хорошие идеи будут замечены и реализованы.
Это особая проблема для транснациональных корпораций, таких как глобальная фармацевтическая и медицинская компания Bayer, в которой работают тысячи сотрудников, рассредоточенных по многочисленным отделам, странам и регионам, каждый из которых в состоянии генерировать хорошие идеи.
Решение в этой ситуации для Bayer заключалось в том, чтобы создать основу для интеграции и развития инноваций. Эта структура помогла менеджерам среднего звена содействовать культуре инноваций по всей компании.
План инноваций
Эти наблюдения были сделаны во время исследования, проведенного для моей книги «Созданы для инноваций» (McGraw Hill, 2021). Цель книги — наметить проверенную систему для внедрения постоянных инноваций в ДНК организации. В основе этой системы лежат три ключевых процесса: создание, реформирование и интеграция.
Создание — это предоставление сотрудникам инструментов и мотивации для генерирования идей.
Реформирование или «рефрейминг» — это преодоление препятствий, которые могут помешать инновациям, и побуждение членов команды изменить свое мышление и переосмыслить свои методы работы.
Выступая на вебинаре, Моника Лессл, старший вице-президент, руководитель корпоративных исследований и разработок, социальных инноваций и фонда Bayer, согласилась с тем, что творчество должно происходить в рамках всей компании: «Инновации часто определяются просто как исследования и разработки», — говорит она. «Но этого недостаточно. Мы поняли, что важно вовлечь всех в инновационный процесс и сделать его доступным для всей компании».
Интеграция — это процесс, посредством которого разрозненные инновационные способности и ресурсы внутри фирмы объединяются в инновационный потенциал всей корпорации. Иными словами, процесс интеграции включает в себя два основных элемента: «соединение точек» между всеми новыми идеями, возникающими в организации, и целый ряд действий по выбору, направлению и тестированию этих идей, позволяющий определить, достойны ли они реализации.
Как сказала Лессл в интервью для книги: «Мы узнали, что созидания не достаточно… Идея важна, но ее воплощение в жизнь и наше понимание лежащей в ее основе проблемы — это то, в чем компании чаще всего терпят неудачу.»
Потребность в инновационной сети
Это, возможно, объясняет, почему Bayer, компания со 150-летней историей и длинным богатым списком изобретения инновационных продуктов, посвятила так много времени и усилий созданию среды, которая действительно поддерживает потенциал своих сотрудников к инновациям.
Имея три отдельных подразделения и присутствуя более чем в 30 странах, Bayer полагалась на иерархическую структуру, которая предлагала четкие каналы связи и строгие операционные процедуры. Несмотря на то, что эта жесткая система идеально подходит для повседневных операций, она оставляет мало места для инноваций.
Решение, на котором они остановились, заключалось в разработке двухсистемного подхода, создании отдельной горизонтальной инновационной сети, которая была бы более гибкой и допускала более простые пути взаимодействия, сотрудничества и коммуникации внутри компании.
Этот подход наглядно демонстрирует мой аргумент в книге «Созданы для инноваций»: Все успешные инновационные компании одновременно используют механизм выполнения повседневных операций и механизм инноваций, который позволяет сотрудникам посвящать время генерированию новых идей».
Процесс развития этой сети начался с самого верха, и весь совет директоров Bayer взял на себя ответственность за инновации. Затем этот комитет по инновациям выбрал 80 старших менеджеров, распределенных по всем группам стран и глобальным функциям, чтобы они выступили в качестве «послов инноваций». Эти представители посвящают большую часть своего времени работе с менеджерами среднего звена компании, продвигая инновационные концепции и методы, которыми менеджеры могут поделиться со своими сотрудниками.
Роль менеджеров среднего звена
Одна из главных находок, которую я сделал при написании своей книги, состоит в том, что менеджеры среднего звена являются жизненно важной частью инноваций. Хотя их часто упускают из виду, без их участия инновации просто теряются.
Старшие руководители должны столкнуться с реальностью растущей неопределенности деловой среды. Таким образом, они естественным образом осознают необходимость постоянных инноваций. Тем временем рядовые сотрудники ежедневно взаимодействуют с клиентами и решают их проблемы, поэтому они также полностью осознают потребность в инновациях. Но менеджеры среднего звена, как правило, сосредоточены на механизме исполнения, а это означает, что они часто могут быть отстранены от воздействия на инновации, даже рассматривая время, потраченное на инновации, как нежелательное отвлечение от повседневных задач
Тем не менее, менеджеры среднего звена образуют важный мост между старшими руководителями и рядовыми сотрудниками. Именно менеджеры среднего звена могут дать сотрудникам время и мотивацию для инноваций. И именно менеджеры среднего звена могут следить за тем, чтобы любые сгенерированные идеи были доработаны, отфильтрованы и, если они того стоят, были доведены до сведения высшего руководства.
Чтобы поддержать эту важнейшую роль, Bayer подготовила более 1000 тренеров по инновациям в период с 2016 по 2020 год. Работая в каждой стране, где есть представительства Bayer, эти тренеры помогают менеджерам среднего звена обучать и мотивировать свои команды к инновациям с помощью целого ряда мероприятий. К ним относятся сеансы совместного творчества, обеды и обучение, а также семинары в небольших группах, известные как «быстрые сессии».
Местные координаторы инноваций предлагают дополнительную помощь. Их роль состоит в том, чтобы анализировать сгенерированные идеи, давать оперативную обратную связь и связывать команды по инновациям и новые идеи внутри организации. Координаторы помогают уменьшить нагрузку на менеджеров среднего звена по обнаружению хороших идей и отбраковыванию плохих до того, как на них будет потрачено слишком много времени и энергии.
Делаем инновации доступными
Корпоративная инновационная структура в Bayer поддерживается цифровой платформой WeSolve, которая позволяет всем сотрудникам размещать в ней любые проблемы или сложности, с которыми они сталкиваются. Представленные вопросы могут варьироваться от передового работника в Испании, пытающегося помочь фермерам контролировать уровень пестицидов, до менеджера в Индии, запрашивающего предложения торговых марок для нового продукта. Критически важным является то, что любой сотрудник из любого отдела, независимо от занимаемой должности или уровня подготовки, может посетить форум и опубликовать потенциальные решения любой задачи.
Результаты этого нововведения были впечатляющими. К 2020 году ежегодно публиковалось более 200 задач, в решении которых участвовало более 40 000 сотрудников. Особенно интересно то, что 2/3 лучших идей для решений исходят от людей, работающих вне подразделения или функциональной области, где возникла проблема. Система позволяет всем сотрудникам Bayer внедрять инновации, распространяя и объединяя их инновационные задачи с новыми идеями.
Bayer — не единственная компания, понимающая необходимость разработки такого инновационного двигателя. Она также не единственная, кто понимает важность привлечения менеджеров среднего звена к поддержке инноваций. В компании Kordsa, которая производит ткань для армирования шин, менеджеры среднего звена отвечают за выделение времени и пространства для внедрения инноваций передовыми сотрудниками. Они также выступают в роли первой линии, когда дело доходит до оценки, фильтрации и отбора идей, которые будут переданы в исполнительный механизм организации после проверок и тестирования.
Гигант финансовых услуг Allianz UK предоставляет дополнительные стимулы, поощряя менеджеров среднего звена объединяться и конкурировать в «инновационной лиге». Очевидно, никто не хочет занимать низкую позицию в этой лиге, а система ранжирования породила новый девиз для мотивации менеджеров среднего звена: «Разрешайте инновации и вызывайте зависть у других». Позволяя инновациям занять важное место в работе вашей команды, вы получаете шанс оказаться на верхних строчках рейтинга.
Интеграция инноваций в рамках всей компании имеет решающее значение для обеспечения непрерывного потока творческих и действенных идей. Для реализации этого требуется наличие инновационной сети, которая находится рядом с исполнительным механизмом и поддерживает участие среднего руководящего звена. Несмотря на то, что о них часто забывают как о «пехоте» инноваций, именно менеджеры среднего звена играют ключевую роль в отстаивании и направлении перспективных идей на реализацию.
Online курс для директоров по внедрению Lean. Система за 3 месяца
Сообщество Lean+6Sigma в России
Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.