Перевод статьи автора Michael DeCata выполнил Вадим Сеничев
Как долго вы пытаетесь найти способ улучшить процессы, которые вы используете для управления вашей компанией или организацией? Как давно вы пытаетесь устранить работу, не связанную с добавленной стоимостью, которая тратит время и производительность? Сколько раз вы «исправляли» проблему или процесс только для того, чтобы ускользнуть назад, и вам нужно «исправить» его снова, и как часто ваши сотрудники заканчивают рабочий день, зная, что они потратили слишком много времени на исправление ошибок или повторную работу? Иногда бывает сложно сделать шаг назад и систематически подойти к решению проблемы или понять основную причину неэффективности процессов, но часто это именно то, что необходимо сделать для достижения поэтапного улучшения.
Ответ для нас - и, вероятно, для вас - это методология, в которой используются совместные усилия группы для систематического удаления потерь и дефектов, называемая Lean 6σ (Sigma). Эта методология может обеспечить значительные улучшения и одновременно изменить вашу культуру ведения бизнеса, сделать ее более аналитической. Это подход к решению проблем, который является последовательным и основывается на данных. При правильном применении он может помочь вам сэкономить время на ручном труде, устранить ненужные запасы, улучшить качество работы сотрудников и создать конкурентное преимущество на рынке.
Одной из ключевых целей lean 6 sigma является уменьшение вариаций процесса, что приводит к улучшению обслуживания клиентов. Постоянное удовлетворение или превышение ожиданий ваших клиентов - самый надежный способ их сохранить. За последние два года, когда мы начали внедрять Lean 6σ, возврат наших клиентов значительно повысился.
В Lawson мы привыкли полагаться на поверхностную информацию, а также пробы и ошибки для того, чтобы внести изменения в ход бизнеса. Мы пришли к убеждению, что среди проб и ошибок больше всего именно «ошибок». Часто мы использовали информацию, основанную на «внутреннем чутье» или наблюдениях, которые мы делали со временем. Это приводило к накоплению слишком большого количестве «симптомов», и мы часто решали не ту проблему, которую стоило бы решать.
Тем не менее, Lean 6 Sigma требует того, чтобы вы систематически анализировали проблему по частям, начиная с упражнения, позволяющего отображать и документировать ключевые процессы управления, которые происходят вашим предприятием. Такие действия, как написание полного и правильного «заявления о проблемах», начинают фокусировать рабочую группу на сборе данных и на развитии понимания «первопричины». Существует выражение «идти медленно чтобы идти быстро» и Lean 6 Sigma полностью его поддерживает.
Lean 6 Sigma - это то, что мы привнесли в компанию, когда я начал работать в качестве генерального директора в 2012 году. Проведя 18 лет в General Electric (GE), который успешно использует Lean 6 Sigma во всех областях деятельности, я знал важность этой методологии и мог ясно видеть как положительно она повлияла бы на Lawson. Методология Lean 6 Sigma была впервые внедрен в GE в начале 1990-х годов для систематического способа устранения потерь и повышения общей производительности. Она основана на сочетании философии бережливого производства с 6 Сигма, то есть определению числа «дефектов на миллион операций». Также, это применение принципов, разработанных пионерами качества и непрерывного совершенствования: У. Эдвардсом Демингом, Джозефом Жураном, Филиппом Кросби и Каору Исикавой. На практике Lean 6 Sigma фокусируется на оптимизации процесса, уменьшении вариаций, сокращении времени цикла и удалении не добавляющей ценности деятельности, а не на «исправлении рабочих процессов». В конечном счете, вы можете проанализировать любой процесс, рассматривая два критических элемента:
Эффективность: насколько мы оправдываем ожидания наших клиентов или превосходим их?
Эргономика: Насколько хорошо мы используем наши ресурсы для этого?
Это много значит в нашем бизнесе. Когда мы впервые начали внедрять Lean 6 Sigma в начале 2013 года, мы решили сделать это, медленно внедряя методологию в группы и команды во всех областях компании. Мы привлекли небольшую специализированную консалтинговую фирму Eckes и Associates, с которой я работал еще в 1993 году в GE Plastics. Сначала они провели нас через стратегический компонент 6S, который касается управления, а не производства на прямую.
Первым шагом было разработать высокоуровневую карту процессов компании. Мы сопоставили семь первичных процессов и 41 подпроцесс. Одна из первых попыток, открывших нам глаза, заключалась в том, что многие виды деятельности на уровне подпроцесса состояли в основном из «повторной работы». Некоторые основные прорывы были очевидны с самого начала. Например, мы смогли высвободить расходы в размере от $40 000 до $50 000, переключившись на работу с нашими поставщиками по более выгодным срокам. Мы работаем вместе с нашими поставщиками для улучшения своевременной доставки, сокращения количества обратных заказов на 80% и повышения конечной скорости выполнения заказа (единая отправка) на 60%. С помощью другого упражнения мы смогли сократить время, необходимое для набора нового торгового представителя на половину, а в другом случае мы сократили время, затрачиваемое на уточнение стоимости и доставку клиенту для продукта, не представленного в каталоге с 3,5 дней до одного.
Поскольку методика Lean 6 Sigma становилась более распространенной по сравнению с первоначальными проектными задачами, группа IT-специалистов, работающих с почтовым отделением, обнаружила огромную трату бумаги в нашем привычном способе утилизации отходов. Небольшие корректировки того, как мы выставляем счета нашим клиентам теперь экономят нам 750 000 страниц и $50 000 в год на бумажные и почтовые расходы.
После успеха первой волны мы увидели, что положительная тенденция развивается. Сотрудники всей компании подавали заявки на участие в предстоящих волнах обучения Lean 6 Sigma. Одно из второстепенных преимуществ обучения и кросс-функциональных процессов помогло нашим сотрудникам взаимодействовать друг с другом так, как им никогда не удавалось прежде, и результаты дали им возможность улучшить свои рабочие процессы. Мы подключили сотрудников из всех областей компании, в том числе из прямых продаж и центров распространения, надеясь, что они будут внедрять новое образование в каждом отделе, делясь друг с другом своей подготовкой. Мы также хотели создать кросс-функциональное и целостное понимание в наших товарищах по команде, поскольку у бухгалтера и продавца есть разные идеи по решению проблем. Результат был выдающимся, и мы сокращаем количество отходов на всех фронтах бизнеса.
В настоящее время мы завершаем вторую волну внедрения и начнем третью в октябре этого года. Наша цель - развивать культуру, основанную на оперативном совершенстве, систематическом совершенствовании процессов и активной, вовлеченной рабочей силе. На данный момент прошло обучение уже более 70 сотрудников. К концу года более 100 наших сотрудников будут обучены методологии. Методология Lean 6 Sigma в сочетании с вовлеченной рабочей силой ведет к улучшению обслуживания клиентов.
По своей сути Lean 6 Sigma является приверженностью постоянному контролю за процессами, систематическому улучшению и изменению культуры ведения бизнеса. Она должна начинаться с вершины предприятия, а руководители высшего звена должны быть наглядным примером этого. Краткосрочные и долгосрочные выгоды окупят время и энергию, необходимые для внедрения этой методологии.
Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
Online курс для директоров по внедрению Lean. Система за 3 месяца
Сообщество Lean+6Sigma в России
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!