Нет ничего необычного в том, что через несколько лет результаты внедрения Lean Six Sigma не так хороши, как компания ожидала. Инструмент, который может помочь в этой ситуации - это формализованная оценка внедрения, который проводится во многом так же, как периодическая оценка по любому отдельному проекту.
Базовая модель для оценки внедрения такая же, как и для любой оценки. Руководство организации захочет документировать как результаты, так и методы, как показано в таблице ниже. Это позволит понять, заторможен ли прогресс разбивкой стратегии и планированием (методами), выполнением этих планов (результатов), или и то и другое.
Элементы внедрения
Что именно следует рассматривать с точки зрения результатов и методов?
Успешное внедрение является результатом взаимодействия трех элементов: интеграции стратегии, исполнения и квалифицированных ресурсов (см. Рисунок выше).
Как видно из рисунка, три элемента внедрения влияют друг на друга определенными способами.
Ясность стратегии дает фокус, необходимый для эффективного исполнения задач, а наличие квалифицированных ресурсов необходимо для обеспечения того, чтобы стратегия была в первую очередь уместна, чтобы ее толкование было последовательным, и что у организационной структуры есть соответствующий уровень ответственности, необходимый для поддержания этих усилий.
Оценка внедрения по этим направлениям может не улавливать все узкие место или барьеры на пути, но следует приложить усилия и выявить наиболее вредоносные участки.
Оценка внедрения стратегии
Переводение таблицы на этот уровень означает определение того, была ли у организации четко определенная стратегия, связанная с внедрением Lean Six Sigma, и как документируются как материальные, так и нематериальные результаты.
Вопросы по методу
> Какой была причина, приведшая к внедрению Lean Six Sigma?
> Была ли стратегическая важность целей четко сообщена всем участвующим?
> Проводился ли регулярная оценка прогресса по отношению к целям?
> Как организация гарантирует, что выбор проекта зависит от приоритетных потребностей бизнеса?
Вопросы по результатам
> Есть ли достоверные данные о производительности до и после внесения изменений? (Иногда хорошие результаты оттеняются плохим сбором данных, или наоборот, плохие результаты могут выглядеть хорошо, если данные ненадежны).
> Какая документация показывает, что организация показывает прогресс или недостатки, связанные со стратегическими целями?
Оценка квалифицированных ресурсов
То, что сделала Lean Six Sigma намного более успешным, чем ее предшественники, это наличие инфраструктуры внедрения, которая эффективно воплощает стратегический курс в действия, чтобы повысить ценность и обеспечить эффективное управление и мониторинг результатов.
Вопросы по методу
> Есть ли чемпион по внедрению в каждом бизнес-подразделении? Какое обучение и опыт он или она имеет?
> Были ли подготовлены спонсоры проекта по основам Lean Six Sigma и основам оценки проектов?
> Насколько хороши механизмы для подключения ресурсов, работающих с точки зрения поддержки и коммуникации? На чем основана эта оценка?
> Какие доказательства того, что Lean Six Sigma интегрируется в повседневную практику управления бизнесом, имеет организация?
> Что делается для обеспечения того, чтобы выделенные ресурсы выполняли свои обязанности? (Например, несут ли они ответственность как за методы, так и устойчивые результаты?)
Вопросы по результатам
> Какие цели для достижения желаемого результата были установлены для методов внедрения? (Количество обученных черных поясов? Количество запущенных проектов?)
> Как фактические цифры соотносятся с целевыми? Какие барьеры объясняют невыполнение?
> Существует ли строгий процесс измерения и отслеживания финансовых результатов проекта?
> Какая средняя отдача на Черного пояса? Как она соотносится с ожиданиями?
Оценка Выполнения
Первые два элемента оценки внедрения были сосредоточены на разработке полностью запущенной в работу стратегии и ресурсов для ее реализации. В этом элементе организации необходимо увидеть, где и как выполнение удалось или нет.
Вопросы по методу
> Что убедило организацию в том, что ее ожидания были разумными? Убедитесь, что эти факторы все еще действительны. Если окажется, что ожидания были неразумными, что нужно изменить - ожидания или методы, используемые для их выполнения?
> Что было сделано для того, чтобы привлечь руководство и дать им веские основания принять Lean Six Sigma?
> Были ли черные пояса и зеленые пояса полностью обучены методам комплексной методологии Lean Six Sigma DMAIC (определение, измерение, анализ, улучшение, контроль)?
> Является ли командная подготовка руководством стандартной частью учебной программы Lean Six Sigma? (Изменения и улучшения происходят людьми, а не только статистическими инструментами. Черные пояса и чемпионы должны быть в состоянии извлечь максимум из своих команд. Это требует, чтобы они обучались навыкам командного лидерства, а также техническим инструментам. Наличие правильных команд и командной динамики в обучении и исполнении может как ускорить применение Lean Six Sigma, так и увеличить ее финансовые и операционные выгоды во всей организации.)
> Как работают над этим Чемпионы и мастера Черных Поясов с точки зрения идентификации возможностей, выбора проекта и определения приоритетов? Как уведомляется руководство организации?
> Имеет ли организация систему управления проектами, которая позволяет ей контролировать количество незавершенных проектов, чтобы персонал не перегружался?
> Есть ли у спонсоров проекта ответственность за долгосрочные результаты? Какие существуют показатели того, что это происходит? Существует ли метод финансовой проверки результатов после завершения проектов?
> Существует ли консенсус относительно общих показателей и методов отслеживания? Какие показатели контрольных панелей регулярно пересматриваются? Помогают ли они в управлении внедрения?
Вопросы по результатам
> Какие материальные результаты ожидались от внедрения (качество, стоимость, прибыль, доход, скорость и т. Д.)?
> Какие результаты были фактически достигнуты?
> Насколько хорошо руководители команд, черные пояса, мастера черные пояса и т. д. оценивают результаты с точки зрения лидерских навыков?
Вывод: Кто делает оценку и когда
Имейте в виду, что, хотя каждый из этих элементов был рассмотрен отдельно, на самом деле они будут пересекаться. Это нормально, потому что организации, как правило, собирают все данные в конце цикла, чтобы облегчить поиск общих закономерностей по всем элементам. Например, если прогресс не достигнут в отношении стратегических целей, может возникнуть проблема с выбором проекта и приоритетом, количеством запущенных и завершенных проектов или ресурсами, используемыми для поддержки проектов (например, если время черного пояса ограничено).
На практике эти оценки часто проводятся посредством сочетания встреч (с командой руководства, чемпионов, спонсоров, мастер-черных поясов и т.д.), Оценка проектной документации и внутренних опросов или фокус-групп, которые спрашивают людей о преградах и успехах.
Самые лучшие в своем классе компании проводят ежегодные оценки внедрения. Хитрость заключается в том, чтобы найти баланс между получением достаточной глубины анализа, чтобы при необходимости можно было проводить масштабную корректировку курса, но не тратить столько времени и сил, чтобы это замедляло всю новую инициативу. Ставки высоки, поэтому несомненно стоит тратить время и деньги на качественную оценку.
Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Рекомендовано
Зося Герчикова: Мифы и реальности - сколько стоит проект LSS - часть 1.
Антон Анферов: Так как же обучать Зеленых поясов: Время и место
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.