Переводные статьи
Популярное | Последнее
1471
×
Хотите научить старых работников новым навыкам?
Сообщество Lean+6Sigma в России
Хотите научить старых работников новым навыкам?

Перевод статьи "Want to Teach Older Workers New Skills?" Sara Harrison  выполнил Вадим Сеничев

Если вы смотрели «Анатомию Грей» (в русском прокате «Анатомия страсти»), то вы имеете представление о сложной иерархии, которая управляет любой больницей или госпиталем. На протяжении 17 сезонов одноименная героиня сериала Мередит Грей прошла путь от скромного стажера до начальника отделения общей хирургии, попутно обучаясь у ординаторов и старших хирургов. Редко возникает сомнение в том, кто является главным в той или иной ситуации, у кого больше опыта или кто должен руководить и обучать других сотрудников.

Будучи художественной выдумкой, путь Мередит Грей тем не менее иллюстрирует сложную динамику системы здравоохранения, будь то небольшая частная клиника или шумная городская больница. Врачи, медсестры, другие сотрудники и администраторы являются частью системы, в которой срок полномочий, опыт и подготовка определяют порядок подчинения. Эти устойчивые иерархии могут помочь командам эффективно оказывать помощь, но что происходит, когда эти традиционные роли нарушаются?

«Эти статусные барьеры непросты», - говорит Сара Сингер, профессор организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса и профессор медицины в Медицинской школе Стэнфордского университета. И, по ее словам, они могут мешать медицинским специалистам осваивать новые навыки, особенно когда младших сотрудников просят показать более старшим коллегам, как использовать новую технологию. Но, как показывают Сингер и ее соавторы в недавней статье, изменение этих сложных иерархий может быть полезной обучающей стратегией, а устранение проблем, которые вызывают это нарушение иерархии, может быть на удивление простым.

 

Обучение «просачиванию наверх»

По мере того, как технологии становятся все более важной частью кривой обучения, более молодые и менее опытные члены команды могут иметь больше возможностей для изучения новых задач и обучения других -и это является полной противоположностью традиционной нисходящей модели обучения на рабочем месте. 

Молодые фельдшеры, владеющие цифровыми технологиями, могут освоить новую систему электронных документов быстрее, чем их старшие коллеги. Точно так же хирурги-ординаторы могут изучить нюансы работы с такими инструментами, как хирургический робот да Винчи, быстрее, чем более опытные врачи постарше. Поэтому, когда в больнице внедряется новая система, администраторы могут решить привлечь более молодых и менее влиятельных членов команды для изучения новой технологии и обучения других тому, как ее использовать. Хотя эта стратегия может иметь наибольший смысл с точки зрения обучения, она может заставить более опытных старых сотрудников чувствовать себя неловко и осложнить обучение новым навыкам.

Сингер и ее соавторы, Кэтрин Келлог и Дженна Майерс из школы менеджмента Слоуна в Массачусетском технологическом институте, а также Линдси Гейнер из Mass General Brigham, в течение почти двух лет изучали результаты такой учебной практики в пяти различных учреждениях первичной медико-санитарной помощи. В каждом из них фельдшерам и представителям службы поддержки пациентов необходимо было изучить несколько новых цифровых технологий. 

Несмотря на то, что эти должности располагались довольно низко в иерархии медицинских и административных органов, Сингер говорит, что и на этих должностях срок работы и статус по-прежнему важны. Поэтому, когда в качестве тренеров были выбраны более молодые сотрудники, это нарушило привычный всем баланс сил. На некоторых объектах сотрудники изо всех сил пытались овладеть необходимыми навыками. «Было выявлено всего несколько групп, где, казалось, проходило обучение, и сотрудники, казалось, выполняли задуманную работу, - говорит Сингер. - Но в других клиниках этот подход просто не сработал».

Опираясь на интервью с тренерами и людьми, которые обучались новым задачам, исследователи обнаружили, что команды, в которых менялся тренер, добивались большего успеха, чем другие. Становление тренером дает определенные преимущества. Эта должность дает сотрудникам дополнительную автономию и ответственность и открывают путь для продвижения по службе. Создав систему, которая дала каждому шанс воспользоваться этими возможностями, клиники могли устранить зависть и негодование, которые могли возникнуть при выборе на роль тренера каждый раз молодого сотрудника.

 

Управление сменяющимися ролями

Сингер говорит, что была удивлена тем, что это решение сработало, но также она поняла, что это не было чем-то неординарным. Это имело смысл. «Иногда действительно хорошие исследования только подтверждают и так хорошо известные вам результаты, - говорит она. - Для меня это было одним из таких открытий».

Но, добавляет она, имеет значение, как будет реализована эта система. По словам Сингер, важно, чтобы менеджеры четко дали понять сотрудникам, что они планируют использовать этот ротационный подход к обучению, «просто чтобы помочь людям понять логику выбора, который вы делаете. Всем нравится наставлять молодых людей и давать им возможности к росту. Они просто должны увидеть, как это приносит пользу сразу всем сотрудникам».

Это не единственный способ договориться о смене ролей. В другом недавнем исследовании Сингер обнаружила, что использование командного подхода к оказанию помощи пациентам помогло молодым медработникам, которые менее опытны и часто моложе, чем фельдшеры, формально являющиеся их подчиненными, общаться и учиться у своих коллег.

Еще многое предстоит изучить, особенно в том, как пол, раса и этническая принадлежность усложняют эту динамику. Есть и другие проблемы, которые необходимо решить, например, проблемы, которые возникают, когда врачей, которые часто не имеют подготовки в качестве менеджеров, продвигают на административные или управленческие должности. Кроме того, создание эффективных междисциплинарных групп экспертов, которые работают вместе только определенный промежуток времени и могут одновременно управлять несколькими разными командами, может быть трудным. Также существует культура перфекционизма, которая может мешать изучению новых способов ведения дел. «Медицинские учреждения заведомо сложны», - говорит Сингер.

Но она говорит, что все эти проблемы дают возможность найти более эффективные способы оказания наилучшей помощи пациентам. «Эти сложности делают медицинские учреждения действительно интересными местами для проверки организационной теории» и, как она надеется, для разработки действенных и разумных решений.

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Рекомендовано
Реклама
Поделиться