Перевод статьи "How to Share Continuous Improvement Across Multiple Plants" автора Ларри Фаста выполнил В.Сеничев

 
Вопрос: Мы добились немалых успехов во введении Lean на одном из наших объектов. Конечно же, мы не совершенны во всем, но мы полагаем, что мы достаточно хороши, чтобы перенести кое-что из того, что мы усвоили, на другие наши учреждения. Но, кажется, они не приживаются, несмотря на попытки повторить то, что мы сделали на нашем первом заводе. Что мы делаем неправильно?

Ответ: Прежде всего, спешу поздравить читателей, которые находят пути для поиска способов улучшения производства и силы для взятия инициативы на себя, чтобы поделиться историями успеха, которые также могут принести пользу другим производствам. К сожалению, у меня нет достаточной информации о том, является ли частью жизни читателя непрерывное совершенствование (CI) производства, или просто хороший работник пытается улучшить компанию, или директор/заместитель директора по производству, на котором лежит ответственность за несколько заводов. При отсутствии контекста я буду предполагать, что речь пойдет о последнем случае.

Мой опыт показывает, что каждый завод – особенный. (Хоть это и правда, часто это утверждение становится оправданием не заниматься непрерывным совершенствованием: "Это будет работать на других заводах, но мой завод отличается от других") Да, многие производства могут производить одинаковую продукцию, но каждая операция имеет свою собственную историю с точки зрения преемственности его руководителей, их стиля руководства и их ожиданий, часто в течение длительного периода времени. По словам В. Эдвардса Деминга, превосходными лидерами являются те, у кого есть "постоянство цели" в своих долгосрочных ожиданиях, руководствуясь голосом клиента, рабочей силы, инвесторов, поставщиков и всех других компонентов.

Я хотел бы предложить оснастить заводы идентичными станками, идентичной продукцией и объемами производства, иметь на них одинаковую инфраструктуру, а также любое количество других "одинаковостей", о каких только мы могли бы подумать. Но при этом… завод, постоянно лучше всех управляющий:

• · с точки зрения наличия четкого видения желаемого будущего состояния,

• наличия пути достижения и поддержания производственного совершенства,

• обеспечением коммуникации между исполнителями и управляющими,

• организованного комплексного процесса обучения и

• культурной приверженности к созданию и поддержанию вовлеченных сотрудников

   всегда будет работать лучше любого другого предприятия.

 Все дело в руководстве. Все дело всегда в руководстве!

 Итак, вернемся к нашему вопросу. Верный склад ума для непрерывного совершенствования или даже образ мыслей, направленный на то, чтобы помочь улучшить почасовую работу сотрудников, чужд большинству. На предприятиях, на которых никто не ожидает участия сотрудников в улучшениях и которые не оборудованы, чтобы сделать это, будет не так-то просто "уловить смысл". Засланный представитель другого завода, который стремится помочь, как в этом случае, не будет иметь большого влияния, если руководство не приглашает этого человека на объект с энтузиазмом и не вовлекает свою собственную команду, чтобы помочь и, в конечном счете, взять на себя ответственность начать «делать по-новому».

Вот почему директора и менеджеры производства и отдельных подразделений имеют абсолютно решающую роль в этом процессе. Правильно настроенные лидеры имеют право вносить что-то новое и устранять препятствия, которые встают на пути. Когда отдельные инициаторы пытаются внести изменения самостоятельно, без необходимой поддержки, улучшения являются мимолетными, поскольку процессы и инфраструктура не находятся в нужном месте или недостаточно гибкие для нововведений. Таким образом, улучшения не являются устойчивыми.

Вот несколько советов для старших руководителей, которые пытаются внести изменения на других предприятиях, которые до того были успешно реализованы на одном из заводов:

• Описать будущее положение (акт) для всех заводов, чтобы каждый понял и принял его как собственный план действий. Это, наряду с профессиональной подготовкой и налаженными коммуникациями, создаст необходимое согласование управляющих предприятия. Когда вы представляете себя руководителям завода, (в то же время собирая их опросники и вопросы для Q & A), дайте им понять, что желание думать, работать и вести себя по-другому, а также и управлять процессом в их подразделениях, является необходимостью. Затем помогите им с профессиональной подготовкой и связями, которые помогут им быть успешными.

• Создать путь к совершенству. (Для этого я использовал мои 12 принципов производственного совершенствования). У вас может быть свой собственный процесс управления CI, что хорошо до тех пор, пока он является хорошо определенным, всеобъемлющим и комплексным.

• Убедитесь в том, что индивидуальные проекты усовершенствования / Кайдзен и т.д., рассматриваются в качестве «пилотных» проектов, кроме того, скорее всего, они найдут и более широкое применение и в других проектах вашего бизнеса. Приглашайте ключевых игроков из других площадок посетить вас, общаться с командой улучшения, увидеть пилотный проект в действии и обсудить процесс, используемый для достижения из точки А точки B. Фиксируйте обновление стандартов работы, чтобы они могли использоваться совместно с другими, а не изобретать колесо каждый раз. Предлагайте вашу помощь, посещайте другие заводы и помогите им начать работу.

Каждая площадка, выполняющая пилотный проект, получит возможность помочь другим подразделениям и перенести свой опыт на весь завод, сначала став самодостаточной. Подумайте о возможностях этого процесса, если у вас есть 10 заводов, делящихся своим передовым опытом в пилотных проектах. Такой подход сжимает временные рамки для улучшения и распространяет его по всей компании гораздо более быстрыми темпами, чем возможно с другим подходом. (Например, сравните его с темпами, которыми компания может измениться, если все заводы зависят от нескольких корпоративных площадок, которые проводят пилотные проекты отдельно. Поступая так, как описано здесь, вы развиваете таланты локально и разрываете зависимость от необходимости полагаться на внешние ресурсы.)

• Использование пилотных проектов позволяет делать ошибки и учиться на них в небольшом масштабе, с тем, чтобы не повредить всему бизнесу. Пилотный проект считается успешным, если важнейшие компоненты были выполнены на основе первоначального устава проекта. Как только ваш пилот успешно завершен, вы можете начать «лесной пожар». Применяйте новую модель действий в одном месте за раз, на всех доступных процессах и заводах и наблюдайте как распространяется «лесной пожар». Если вам повезет, вы не сможете его остановить.

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.