Перевод статьи « What is the Theory of Constraints? » автора Джеймса Лопести выполнил Вадим Сеничев
В 1984 году израильский бизнесмен Элияху М. Голдратт принял необычный подход к тому, как показать свою новую теорию широкой публике.
Он решил сделать свою Теорию ограничений центральной частью романа, названного «Цель» (The Goal). В романе описан индустриальный мир, у главного героя которого есть есть 90 дней, чтобы попытаться спасти свой завод от закрытия. Он использует новую теорию производства, чтобы помочь сохранить завод и сотни рабочих мест, которые он предоставляет.
Итак, что такое Теория ограничений и почему она все еще используется так много лет спустя?
Определенная теория ограничений
Голдратт, умерший в 2011 году, хотел создать теорию, которая была бы ориентирована на непрерывный поток ресурсов в рабочем процессе и преодолению ограничений, которые мешают ему. В этом отношении теория напоминает идею непрерывного потока, хорошо известную практикам Бережливого Производства. Это означает, что непрерывный поток и не прекращает добавлять ценность продукции для клиента.
Теория ограничений начинается с поиска самого слабого звена в любом процессе. Голдратт видел сложные проекты или процессы как ряд связанных задач, а самая слабая часть этой цепочки могла помешать процессу достичь цели.
Теория Голдрата требует первоначальной оценки каждого проекта или операции путем определения факторов, которые, скорее всего, будут препятствовать его успеху, — это и есть ограничения. После определения, ограничения могут быть устранены, либо процесс улучшается до такой степени, когда ограничения больше не влияют на него критически.
Голдратт отметил, что ограничения могут иметь разные формы: это может быть организация самого процесса, человек, работающий внутри процесса; станки; регламент, регулирующий этот процесс; и конкретные процедуры внутри процесса.
Примеры ограничений
Две области, на которых сосредоточился Голдратт, представляли собой дедлайны и многозадачность.
Он не любил многозадачность. Примером многозадачности быть извлечение кого-либо из его конкретной задачи и переключение на другую, что приводит к тому, что одна задача выполняется с запозданием, а вторая задача выполняется в спешке. По его мнению, нужно позволить сотрудниках придерживаться одной установленной задачи, что приведет к лучшим результатам.
Он также считал, что дедлайны обычно переоценены в сторону увеличения. Довольно часто, считает Голдратт, сотрудники берут дополнительное время при расчёте крайних сроков выполнения задачи, потому что:
· Они боятся, если они сделают одну задачу слишком быстро, для следующей задачи им выделят более короткий временной интервал
· У них может быть опасение, что если проект будет сделан на ранней стадии, они будут обвинены в предоставлении недостоверных оценок срока
· Они наслаждаются «буферным временем» между задачами, что снижает постоянное напряжение
Он также указал, что люди будут уделять столько времени проекту, сколько им предоставляется, что по сути является выражением закона Паркинсона: работа будет расширяться, чтобы заполнить время, выделенное для его завершения.
Он утверждал, что крайние сроки должны быть установлены без страха перед ограничениями. Лучше иметь дело с фактическими ограничениями по мере их возникновения вместо того, чтобы выделять время для устранения ограничений, которые могут или не могут произойти.
Пять этапов фокусировки
По своей природе Теория Ограничений требует непрерывного совершенствования процесса, который находится в центре идей Бережливого Производства и Шести Сигм. Самыми яркими примерами этого являются пять этапов фокусировки для поиска и устранения ограничений:
· Определить ограничение
· Используйте ограничение - сделайте быстрые улучшения с помощью имеющихся ресурсов
· Подчините и синхронизируйте другие процессы установленным с ограничением - убедитесь, что другие «звенья» в процессе поддерживают ограничение как можно лучше
· Повысьте производительность ограничения - используйте больше ресурсов для улучшения ограничения, например, обучите сотрудников или добавьте новое оборудование
· Повторите процесс — не прерывайте улучшение
Разработка управления проектами критически важных цепей
Основываясь на своей Теории Ограничений, Голдратт продолжал фокусироваться на путях улучшения рабочего процесса и устранения ограничений (то, что в контексте Бережливого Производства называло бы «потерями»).
Он разработал Управление Критическими Звеньями Проектов (Critical Chain Project Management, CCPM) из-за своего разочарования в работе с проектами. Несмотря на лучшие намерения, многие проекты задерживаются и пропускают крайние сроки. Они также перерасходуют бюджет или приводят к тому, что продукт или услуга не соответствует исходной цели.
CCPM основывается на теории ограничений и фокусируется на «буферном времени». Вместо того, чтобы оставлять буферное время между каждой задачей, составляющей критический путь проекта, оно объединяется и помещается в конце каждой задачи. По завершении каждой задачи, критический путь пересчитывается в зависимости от того, было ли выполнено задание раньше или позже установленного срока.
Время буфера может включать: ожидание ресурсов, ожидание того, что кто-то еще выполнит свою задачу прежде, чем она спустится дальше по потоку, или время, потраченное на сторонние задания. Решение этой проблемы также является ключевым компонентом Бережливого Производства, где Ожидание является одной из восьми областей потерь.
Конечные цели
Теория Ограничений - так же, как Бережливое Производство и Шесть Сигм - инструмент, используемый для достижения более крупных целей. Бережливое Производство контролирует сосредоточение на том, что приносит пользу клиенту и избавляется от того, что ее не приносит.
В Теории Ограничений Голдратт разработал следующие основные цели:
· Увеличение прибыли
· Быстрое совершенствование процессов
· Усовершенствование возможностей для создания продуктов и развития услуг
· Сокращение времени выполнения на гранях проекта
· Уменьшенный инвентарь
Теория ограничений — это то, что должен знать каждый практик Бережливого Производства и Шести Сигм. Она предлагает относительно простой, но эффективный подход к непрерывному улучшению процессов.
Сообщество Lean+6Sigma в России
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.