Во время обеденного перерыва один из сотрудников сказал:
– Это уже наверно сотое объявление за этот месяц.
Другой сотрудник с улыбкой ответил:
– Не переживай, это все разговоры. После них ничего не происходит. Поверь, я был здесь достаточно долго, и здесь НИКОГДА ничего не меняется.
Мы все помним такие разговоры в компании, в которой работали. Все начиналось одинаково: сначала бурный восторг, затем реализация, и в итоге, на полпути до завершения проекта, больше ничего о нем не слышно.
Бери мяч и беги
Momentum[1]. Одно из самых красивых слов в английском языке. Нам стоит использовать его, когда мы говорим об изменениях. На организационном уровне прошлый опыт говорит нам, что существует противостояние между лидерами и последователями, инициативой и сопротивлением, и что изменениями очень трудно управлять.
Здравый смысл подсказывает, что для начала изменений, необходима вовлеченность КАЖДОГО сотрудника. Даже если изменения касаются только одного сегмента корпорации, управляющие и рядовые сотрудники должны поверить, что изменения пойдут на пользу. Здравый смысл так же говорит, что человека, ответственного за контроль над изменениями, должно поддерживать его руководство и члены команды. Нечестно по отношению к исполнителю, сказать: «Бери мяч и беги», и не дать ему ресурсы и детального руководства.
Именно поэтому запланированные изменения не воплощаются. Где-то на этапе реализации инерция уменьшается и постепенно затухает.
Шесть Сигма и Управление Изменениями
Изменение требует щедрой дозы энтузиазма, дисциплинированного подхода, безусловную поддержку со стороны тех, кто располагает ресурсами, а так же строгий контроль за показателями прогресса. Изменения ассоциируются с препятствиями: крупная корпорация представляет собой совокупность человеческих амбиций, идущих в разных направлениях – непреклонных, мотивированных и эгоистических.
Есть ли у изменений шанс?
Да!
Исследования кейсов показывают, что изменения происходят несмотря на все трудности. Успех приходит легче, когда руководство тратит время на то, чтобы участвовать и действовать в соответствии с демократическими принципами. Когда мы говорим, "демократическими", мы имеем в виду, что ключевые руководители принимают активное участие, а не только говорят о терминах и процессах, участвующих в данном изменении.
Руководители так же участвуют в прямом диалоге и открыты для мнений других.
Шесть Сигма предлагает ценные уроки в управлении изменениями. В бизнес-среде, где желание осуществить изменения обычно встречается сопротивлением, лидеры могут обратиться к Шесть Сигма, как концепции, подходу, культуре, набору статистических инструментов, философии, священному ритуалу, который был проверен и испытан на деле.
Если и есть одна определяющая черта для Шесть Сигма, то это гибкость. Компании умело сочетают Шесть Сигма с другими инструментами управления изменениями для достижения своих целей. Вы знаете о том, как компании смешали Лин и Шесть Сигма, взяв стратегии бережливого производства компании Toyota и объединив их с инструментами измерения от Motorola, чтобы отслеживать прогресс в усилиях по сокращению затрат без ущерба для лояльности клиентов.
Использование DMAIС и ADKAR в Управлении Изменениями
Изучая Lean Six Sigma, мы узнали, как DMAIC может быть эффективным инструментом достижения желаемых изменений в прибыльности компании. DMAIC (определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль) требует определенной структуры, выступающей в качестве дорожной карты для достижения поставленных целей компании. Тем не менее, бывают ситуации, когда компании может потребоваться объединить DMAIC с другими проверенными инструментами управления изменениями.
Одним из таких инструментов является ADKAR – англ. awareness, desire, knowledge, ability и reinforcement (сокращение от осознание, желание, знание, способность и усиление). Обратите внимание, как это гармонирует с пятью шагами DMAIC.
Рик МакКормик из Образовательного Центра Управления Изменениями объясняет ADKAR сопоставлением с DMAIC.
Руководители проекта формулируют (формируют осознание) суть изменения (ADKAR), определяя, что представляет из себя изменение (DMAIC), и кто будет его внедрять.
Желание (ADKAR) должно быть осознано и принято теми, кто попадает под влияние изменений так, и входящие и выходящие потоки должны быть измеримы (DMAIC). Чтобы изменение прошло без проблем, лидеры должны обладать знаниями (ADKAR), необходимыми для успешной реализации, но это требует анализа (DMAIC) фактических данных. Вместе с анализом возможностей рука об руку идет способность (ADKAR) применить правильные меры, с тем, чтобы желаемое улучшение (DMAIC) было устойчивым. Для завершения процесса, изменение должно быть усилено (ADKAR) там, где для контроля (DMAIC) за аспектами и последствиями изменений будут применяться стандартные рабочие инструкции и учебные пособия.
МакКормик указывает на то, что важные вопросы, такие как профиль согласования, расхождение во мнениях и проблемные зоны, должны быть определены до того, как перейдут так называемые «контрольные точки» – конечную точку каждой фазы ADKAR.
[1] Инерция
Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
Сообщество Lean+6Sigma в России
Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей 
МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.