Перевод стать "What a Customer Should Never Hear" авторства Джеффа Девар выполнил Вадим Сеничев.

«Мы ничего не можем с этим поделать»

При работе с клиентом, эти слова эквивалентны выражению «отстаньте от меня» (или чему похуже).

Порой создается впечатление, что на всех уровнях и во всех сферах, касающихся обслуживания клиентов, от здравоохранения до телекоммуникаций, от коммунальных услуг до спортивных залов, на веках выбита одна и та же фраза, которую они готовы повторять день и ночь: «Ну, извини, но мы ничего не можем с этим поделать. Это не в наших силах». Все это происходит от того, что сотрудники чувствуют себя бессильными в решении проблем клиентов, они по умолчанию выбирают самую безжизненную и разочаровывающую реакцию, которая должна заставить клиента отстать от них как можно скорее.

Где они приучаются к такому отношению? Где они получили образование, которое формирует этот подход к работе? Они получили этот навык от менеджеров. Как говорил великий У. Э. Деминг, как известно, «менеджеры виноваты в 94 процентах всех проблем, потому что это процент проблем, вызванных системой, которую вы, идиоты, создали!»

Я был среди тех 400 слушателей его лекции, которые зашлись смехом от комментария Деминга, но даже когда мы смеялись, каждый из нас инстинктивно знал, что он говорит правду. Даже скептики в аудитории, которые все еще сомневались в теории «особая причина против обычной причины», никогда не спорили о фундаментальной правде предпосылки Деминга, хотя они спорили о цифрах: «94 против 6 процентов это просто абсурд! Это не может быть так однобоко. Может быть, должно быть 70 к 30 процентам».

В самом деле? Какая разница? Какая возможная разница будет в этих процентах? Менеджмент по-прежнему обладает самой большой способностью вносить изменения в систему и влиять на качество обслуживания клиентов. Аргументы о процентах равносильны аргументу об ошибках округления.

Сотрудники видят системы и процессы, которые установили их менеджеры, распознают все глупые недостатки в процессе, а затем им говорят делать свою работу и не высовываться. Они также видят, что их лидеры пренебрежительно говорят о клиентах со странными замечаниями вроде: «Вы могли бы подумать, что они хотя бы потрудились прочитать инструкции, прежде чем позвонить нам», и «Неужели клиентам так сложно понять, на какой раздел веб-сайта им нужно попасть?». Так насаждается культура, в которой сотрудники учатся смотреть на клиентов с высока и упрекать их за ошибки и глупость, будто они учителя в школе. Да, некоторые клиенты абсолютно глупые, грубые и хлопотные, но это меньшинство не должно диктовать принятие определенно хамской и апатичной политики обслуживания всех ваших клиентов.

Пример

Но с ростом бизнеса в районе Большого Сиэтла, ситуация на дорогах стала кошмарной. Как следствие, все больше водителей вовлечены в борьбу за драгоценные парковочные места. Однажды я хотел припарковаться возле LA Fitness в 17:45 вечера, чтобы сходить в зал. Я оказался в компании дюжины других водителей, кружащих по парковке и отчаянно пытающихся захватить первое свободное место. Затем я попытался припарковаться на парковке через улицу, но меня выгнали в тот момент, когда охранник увидел мою спортивную сумку — эти места предназначались только для клиентов банка.

В конце концов, я припарковался в трех кварталах и опоздал на занятие.

«Надеюсь, ты хорошо потренировался!» - с энтузиазмом прощался со мной менеджер зала, когда я уже стоял в дверях после занятий. Я повернулся к нему и напрямую спросил о нехватке парковочных мест.

Ответ администратора звучал примерно так: «Ничего не поделать, что то, то есть. В это время дня просто очень людно, и иногда бывает трудно найти место для парковки».

На что я ответил: «Это заняло у меня 25 минут. Ребята, есть ли у вас какие-нибудь советы по поводу лучшего места для парковки?»

В этот момент я узнал, насколько далеко компания LA Fitness готов зайти в вопросах работы с клиентом: «Мы ничего не можем с этим поделать», - уверил меня администратор.

Однако, будучи человеком, который любит творческие решения и всегда ищет варианты, я сказал: «Всегда есть, что поделать».

Я почувствовал явное недовольство тем, что у меня было мнение о том, как она и ее работодатель должны выполнять свою работу, и она ответила: «Если бы мы могли что-то сделать, мы бы это сделали».

В этот момент я знал, что я звучу немного занудно, но, как профессионал, я чувствовал, что обязан не соглашаться. «Я могу перечислить пять или шесть решений прямо сейчас», - сказал я.

И я позволил себе начать, не дожидаясь ответа. Вот так звучали мои предложения, практически дословно:

1. У входа на парковку может быть табличка с надписью «Мест нет», чтобы мы не тратили время на поиск места внутри. Поначалу ее можно ставить вручную, просто располагая сотрудника на парковке между 17 и 18 часами и давая ему отслеживать машины на территории. Прямо сейчас я вижу трех из вас за стойкой регистрации, все приветствуют клиентов. Может ли один из вас управлять парковкой в течение часа? Позже вы можете установить электронную систему, и я уверен, что это будет стоить менее 2000 долларов. Небольшая цена за удобство, возможно, сотни клиентов, которые посещают вас за этот период времени.

2. Вы можете связаться с банком через улицу и посмотреть, не захотят ли они поменять свой знак на «Нет парковки LA Fitness» вместо неясного знака, который сейчас находится там, что также помогло бы сэкономить несколько минут моего времени сегодня.

3. Вы можете предоставить карту свободных парковок неподалеку от зала, на которых клиенты могут оставить их и разместить на стене или сделать раздаточный материал. Я не нашел никаких ограничений на парковку к северу отсюда в жилом районе. Я никогда не думал о парковке там до сегодняшнего дня, пока у меня не осталось других вариантов.

4. Вы можете опросить клиентов, когда они приходят, сколько времени им понадобилось, чтобы найти место для парковки, и после месяца сбора данных у вас будет довольно хорошее представление о том, когда действительно плохие часы и когда нужно принимать меры по контролю за ситуацией. Разместите знак или сделайте раздаточный материал об этой новости. Вышлите мне электронное письмо. Разместите его на своем сайте. Клиенты могут использовать эту информацию, чтобы принять решение прийти немного раньше или позже, или, по крайней мере, заложить больше времени на поиск парковки.

5. Вы можете соответствующим образом настроить время занятий, может быть, подвинув их всего на 10, 20 или 30 минут.

6. Если клиенты пользуются такси, чтобы добраться в тренажерный зал в загруженное время и могут подтвердить это, они могут получать бесплатный витаминный коктейль.

7. Как насчет нанять парковщика на самый напряженный час?

Это лишь несколько советов от скромного клиента. Представьте себе, на что способна команда менеджеров и сотрудников, если дать ей подумать несколько часов? Объедините, обработайте и отрегулируйте их идеи.

Как изменить отношение сотрудников

Вы хотели бы, чтобы сотрудники отвечали на эти жалобы клиентов: «Теперь мы видим вашу проблему и я знаю, что наши менеджеры хотели бы разобраться в ней и попытаться ее решить». Чтобы поощрять такое поведение и давать клиенту понять, что это ваше искреннее намерение, потребуется внести лишь нескольких изменений в вашем подходе к работе:

Расширение прав и возможностей сотрудников

По сути, сегодня мы говорили о расширении прав и возможностей сотрудников. Расширение прав и возможностей означает передачу некоторых управленческих полномочий от вас к сотрудникам. От Ritz-Carlton до Nordstrom и менее известных компаний, сотрудники получают не только права, но и ответственность за принятие оперативных решений для решения проблемы клиента или сбоя в обслуживании.

Пример

Я останавливался в «Хаятте», и из-за того, что автобус до аэропорта сломался, работник стойки регистрации вызвал три такси, чтобы бесплатно доставить гостей в аэропорт буквально через несколько секунд после того, как узнал об этом. Очень впечатляюще. Я спросил, является ли это «стандартной операционной процедурой», и она ответила: «Нет, я просто подумала, что это правильно, и я знала, что мой начальник одобрит это. И если бы она этого не сделала, она бы сказала: «Вы сделали то, что, по вашему мнению, было необходимо для вашей миссии: сделайте так, чтобы нашим гостям было удобно».

И в заключении, статистика, которая может заставить нас задуматься об отношениях с клиентом:

Только четыре процента клиентов, которые были «обижены» компанией, жалуются напрямую компании. Остальные 96 процентов сообщают об этом 9 или 10 своим знакомым в течение первой недели.

Рекомендовано

Наталия Анфёрова: Закон Паркинсона

25 марта в 15:00

3951

Артем Букуев: Внедрение «Бережливого производства и Шесть Сигма» и ОТиПБ

15 сентября в 13:00

2

10198

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!
• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.