Термин человек-оркестр, кажется, не требует объяснений. Это ситуация, при которой один сотрудник делает всю тяжелую работу. Он может быть лидером, может быть чемпион по улучшению, может быть практически любым игроком вашей команды. Эта проблема тесно связанна с синдромом наблюдателя.
Человек-оркестр означает, что человек тянет проект и всех людей в нем только своей силой воли. Он проводит собрания, осуществляет действия, следит за другими, работает дольше и, как правило, работает один.
Мы все люди, и в конце концов мы будем изнашиваться и выгорать, наш энтузиазм будет снижаться, мы можем стать циничными, мы даже можем сдаться и покинуть организацию.
Что мы делаем по-другому?
Сосредоточьтесь на понимании мотивации и предоставлении преимуществ людям, которым нужно участвовать в проекте. Какие выгоды они получат, если начнут помогать вам? Если они поймут и поверят, что могут многого добиться, помогая вам, тогда они с большей вероятностью возьмут в руки инициативу и присоединятся к группе.
Если вы лидер бизнеса, следите за тем, чтобы один человек никогда не выполнял всю работу, даже если вы получаете результаты. Результаты не перейдут в разряд систематических, стабильных и повторяемых, пока вы не достигнете критической массы людей, которая будет вовлечена в проект на постоянной основе.
Закончить данный цикл хочется краткой обзорной статьей по данной проблематике:
Перевод статьи Why So Many Lean Manufacturing, Six Sigma, And Other Continious Improvement Projects Fail выполнил Вадим Сеничев
Если бы вы наблюдали за популярными тенденциями в течение нескольких последних лет, вы почти наверняка заметили по крайней мере, несколько трендов улучшения бизнеса пришли и ушли за это время:
SPC (Контроль Статистических Процессов)
TQM (Тотальный Контроль Качества)
TPM (Общее Техническое Обслуживание)
Самоуправляющиеся команды
Исполнительный коучинг
Бережливое Производство
Шесть Сигма
Теория ограничений
Практически любой учебный курс
Почти любой отчет консультантов!
У этого списка нет конца!
В любом из этих подходов нет ничего плохого и на самом деле сущесвует много того, что правильно со всеми из них.
Чтобы проект по улучшению был успешным, нам нужно, чтобы были соблюдены по крайней мере следующие критерии:
Высокая рентабельность инвестиций (ROI)
Быстрая реализация
Собственность и участие на всех уровнях организации
Устойчивые высокие результаты после начала проекта
Сколько проектов по улучшению и усилий по консалтингу могут похвастаться, что они соответствуют вышеуказанным критериям?
Итак, почему многие из этих инициатив не соответствуют критериям успеха, когда базовые технологии и принципы доступны и известны?
7 смертных грехов, которые будут лишать ваши программы улучшения шансов на успех
Вот 7 наиболее распространенных причин, в которых я видел неудачу проекта по улучшению за последние два десятилетия работы в промышленности. Я расскажу более подробно о каждом из них в будущих статьях, а также объясню, как избежать тех ошибок, которые будут стоить вам денег, времени и терпения!
1.Синдром Оскара
Запущенный с большими фанфарами и дорогой рекламой проект создает большой шум, а затем опускается на дно, чтобы отдохнуть рядом с «Титаником» ... как и прошлогодняя большая инициатива по улучшению.
2.Болезнь волшебной палочки
Различные люди в организации назначаются (волшебной палочкой) чемпионами, владельцами, лидерами, наставниками или иными громкими словами, сути которых они не понимают, не имеют нужных компетенций или полномочий.
3.Теория эволюции Дарвина
По словам Чарльза Дарвина, живое существо развивалось медленно в течение миллионов и миллионов лет. Программа, которая в течение многих лет требует крупных затрат времени и денег без окупаемости, будет идти по пути динозавров, а не черепах с Галапагосских островов!
4.Убийство бюджетом
Когда дело дойдет до сокращения бюджетов, все, что не имеет существенного значения (в первую очередь, проекты, связанные с повышением эффективности), будет обрублено руководителями, чтобы они могли сохранить то, что они считают важным для бизнеса.
5.Путь наименее заметного
Руководители ведомств и супервайзеры всегда будут реагировать на тех, кто кричит громче, и кто может показать себя выше других. На ежемесячных обзорах эффективности и расходов будет предлагаться делать больше, тратить меньше и сократить что-либо, чтобы получить лучшие результаты в следующем месяце! Проекты по улучшению будут спокойно игнорироваться.
6.Синдром зрителя
Проект был инициирован генеральным директором, персоналом, головным офисом и т. д. и т.п., но сотрудники, которые должны выполнять саму работу, не понимают и не принимают новых идей. Инициаторы проекта будут сидеть сложа руки и ждать, когда кто-нибудь другой начнет делать всю работу. Чемпион устает, сдастся и обвиняет других в том, что они не являются командными игроками!
7.Человек-оркестр
Проект становится дополнительным бременем для сотрудников, которые уже перегружены работой и задачами. Имея все те же рабочие часы и не получая разгрузки от других задач, проект становится еще одной задачей в длинном списке вещей, которые никогда не будут выполнены среди повседневных потребностей удовлетворения клиентов и управления кризисами.
Я старался относиться к этому легко, однако недостатки в реализации проектов по улучшению стоили миллионы долларов, и, что более серьезно, вероятных десятков миллионов долларов упущенных возможностей.
Если вы хотите прокомментировать эту запись, не стесняйтесь поделиться своими мыслями!
Комментарии приветствуются и поощряются.
Прекрасного вам дня!
Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Рекомендовано
Артем Букуев: Внедрение «Бережливого Производства, Шесть Сигм» и HR департамент. Часть 2
Денис Тверской: Волшебная формула Успеха. Часть 2.
Вырастим Зеленый пояс, стабильно приносящий результат для бизнеса!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.