Перевод статьи "6 unwritten rules to create sustainable profitability" автора Фреда Ставица выполнил Вадим Сеничев.

 
Большинство руководителей уделяют много внимания тому, как вывести свой бизнес на максимальную прибыльность. Хотя эти усилия и служат похвальной цели, зачастую из виду упускается один важный компонент. Компании могут быть прибыльными вплоть до того момента, пока прибыльность не иссякнет. 

BP и Enron когда-то были прибыльными предприятиями. BP было выгодно добывать нефть со дна Мексиканского залива до 19 апреля 2010 года. 20 апреля взрыв Deep Water Horizon убил 11 сотрудников и обошелся компании в 65 миллиардов долларов. BP потеряла 55% акций почти за одну ночь. 

В 2000 году Enron сообщил о прибыли в 979 миллионов долларов. Затем, 2 декабря 2001 года, банк объявил о банкротстве с предполагаемыми потерями в 74 миллиарда долларов, и высшие руководители отправились в тюрьму из-за своих коррупционных действий. 

Дело в том, что простой рентабельности производства на сегодня уже недостаточно. Бизнес должен быть прибыльным устойчиво, чтобы вы могли быть уверены в том, что прибыль будет продолжать поступать и завтра, и через неделю, и через год. 

Некоторые определения устойчивой прибыльности указывают на нишевую устойчивость. В данном контексте устойчивая прибыльность означает, что вы ожидаете, что прибыль будет поддерживаться на существующем или более высоком уровне в будущем.

 

Возникает вопрос: как мы можем создать устойчивую прибыльность? 

Учтите, что каждое результативное действие в бизнесе, начинается с действия управляющего состава. Это может включать создание новой должности, найм дополнительного персонала, строительство нового объекта, делегирование полномочий на подпись и многое другое. Список почти бесконечен, но есть некоторые ограничения – корпоративное управление имеет полный контроль только над тем, что происходит внутри организации. Поэтому фокус этой статьи будет ограничен действиями в рамках организации, которые находятся под контролем руководства и которых можно достичь в рамках уже имеющегося спектра операций. 

Бизнес-операции основаны на множестве правил, обычно называемых политикой или стандартами. Эти правила создаются руководством, чтобы помочь сотрудникам выполнять функции, для которых они были наняты. Правила, которым следует руководство в стремлении к прибыльности, являются более абстрактными и нестабильными, особенно когда речь идет о достижении устойчивой прибыльности. Во многом они являются «неписанными».

 

И вот перед вами 6 неписаных правил для создания устойчивой прибыльности: 

Правило 1: действия управления порождают рабочую среду 

Любая производственная ситуация, с которой сталкиваются сотрудники, их окружение, его удобство и оформление, все это находится в зависимости от решений, которые принимает руководящий персонал. Руководство устанавливает оборудование, нанимает сотрудников, настраивает графики, назначает или делегирует работу, утверждает стандарты и процедуры, предоставляет доступ к ресурсам, приобретает оборудование и операционные системы, а также многое другое. 

В совокупности эти компоненты составляют рабочую среду, поскольку именно с этим сталкиваются сотрудники, и эта среда определяет их повседневный опыт от работы. Сотрудники являются просто продолжением управления и не предпринимают действий, которые не были одобрены руководством напрямую или косвенно. 

Как бы ни была важна рабочая среда, нет простого способа охарактеризовать различные типы сред, с которыми сотрудники могут столкнуться на рабочем месте. Эта ситуация поменялась, когда была издана книга «Не бегай по офису голым», в которой было дано определение четырем видам рабочей среды, в соответствии с опытом сотрудников и проиллюстрированные погодной метафорой: Поддерживающая (солнечно), Доброкачественная (ветрено), Спорная (дождливо) и Антагонистическая (гроза). 

Эти категории варьируются от Поддерживающих, когда сотрудникам предоставлены средства для достижения успеха в своей роли, до Антагонистических, когда руководство прямым текстом говорит сотрудникам: мы уволим вас, как только найдем причину! 

Эти 4 категории позволяют бизнес-менеджерам определять тип рабочей среды, с которой сталкиваются их сотрудники, и определять, имеет ли смысл создавать какие-либо изменения в их действиях. Они также предоставляют сотрудникам возможность понять типы проблем, с которыми они сталкиваются, и решить, как лучше всего противостоять этим вызовам, или стоит искать работу в другом месте.

 

Правило 2: рабочая среда определяет поведение 

Легкость или сложность выполнения работы является важнейшим фактором в рабочей среде. Очевидно, что в каждой из 4 различных типов рабочих сред, о которых говорится в 1 правиле, будет формировать разные типы поведения у сотрудников. Если ресурсов недостаточно, оборудование ненадежно, рабочие не обучены, а каналы связи проблематичны, то сотрудникам может быть трудно выполнять даже самые простые задачи. Некоторые сотрудники потеряют интерес в работе из-за постоянной борьбы с системой за получение положительных результатов. В этих условиях вовлеченность сотрудников может быть низкой, а текучесть кадров – высокой. 

Результаты могут значительно отличаться, если условия на рабочем месте благоприятствуют сотрудникам и помогают им успешно выполнять свою работу. По этой причине среда на рабочем месте напрямую влияет на объем выполненной работы и ее эффективность. Другими словами, рабочая среда определяет поведение. 

Попробуйте провести следующий эксперимент. Возьмите офис, полный людей, которые заняты выполнением своей работы. Без предупреждения, заприте  двери, выключите свет и отключите кондиционер. Затем посмотрите, сколько времени потребуется, чтобы поведение начало меняться. Некоторые люди сразу станут очень обеспокоенными. Другие могут занять несколько часов, дней или (если вы достаточно смелы, чтобы оставить эту ситуацию надолго) недели. Но со временем поведение изменится у всех. По умолчанию, человек выбирает режим выживания, который может быть совершенно разным для каждого из собравшихся в офисе. Навыки, прошлый опыт, обучение, черты характера, физические способности и целый ряд других факторов будут способствовать тому, как поведение человека изменится в стрессовых обстоятельствах. 

Когда напряжение окружающей среды возрастает, поведение начинает меняться. Некоторые люди могут продолжать работать, как будто ничего не случилось. Некоторые могут стать болтливыми, в то время как другие замолкают. Некоторые могут демонстрировать страх перед неизвестным и искать путь к спасению. И другие могут попытаться оказать доминирующее влияние. Суть в том, что то, как поведение будет изменяться для любого конкретного человека, непредсказуемо, но, по всей вероятности, это изменение будет разрушительным для продолжения эффективной работы с прежней скоростью.

 

Правило 3: поведение ровняется культуре 

Культура – довольно размытый термин, который часто ассоциируется с рабочей средой. Полезно четко различать культуру и рабочую среду. Культура, поскольку она применяется к условиям бизнеса, лучше всего определяется как коллективное поведение группы людей в данный момент времени. Культуру можно представить себе как фотографию группового поведения. 

У всей организации будет культура, сформированная коллективным поведением всей рабочей силы. У каждого подразделения управления может быть своя субкультура, определяемая коллективным поведением членов этого подразделения. Каждая группа людей демонстрирует культуру своего коллективного поведения, которая будет развиваться в лучшую или худшую сторону по мере изменения условий среды, в которой они работают. 

Конечно, культура определяется большим количеством факторов, чем просто поведение, но в бизнес-среде единственным видимым и измеримым компонентом культуры является именно поведение. И, следовательно, единственным компонентом культуры, на который могут эффективно влиять действия руководства, является поведение сотрудников. Таким образом, сосредоточение внимания на чем-либо, кроме поведения, представляет собой довольно бесполезное занятие.

 

Правило 4: функциональная культура всегда побеждает желаемую культуру 

Необходимо проводить различие между двумя типами культур, которые представлены в организации: желаемая культура и функциональная культура. 

Желаемая культура представляет культуру или коллективное поведение, которое  руководство хотело бы видеть у своих сотрудников. Часто на стенах объектов можно наблюдать баннеры, напоминающие сотрудникам о желаемом поведении. Оно также может отображаться в виде сообщений, размещаемых на веб-сайте, для привлечения кандидатов на разные вакансии. Часто такой вид культуры путают с корпоративными ценностями, и слишком часто она не точно отражает реальную культуру организации. 

Только функциональная культура точно представляет культуру организации. Думайте о функциональной культуре как о не отретушированной фотографии коллективного поведения организации. При этом желаемая культура – это фотография, которая была изменена, чтобы выглядеть так, как хотелось бы руководству. Но, будучи измененной, она уже не отражает реальную культуру организации. 

Разница между желаемой культурой и функциональной культурой – культурный разрыв – имеет важное значение. Возникает серьезная проблема, если руководство продвигает поддерживающую, командную культуру, в то время как все сотрудники испытывают враждебность друг к другу и постоянный стресс. 

Как правило, чем шире культурный разрыв, тем более неблагополучна организация. 

Эффективный лидер будет постоянно работать над тем, чтобы закрыть культурный разрыв. Неэффективное управление часто усугубляет его, игнорируя тот факт, что устойчивая прибыльность может быть непреодолимой задачей для неблагополучной организации, поскольку различные структуры самой организации работают друг против друга.

 

Правило 5: культура определяет безопасность труда и обслуживания клиентов 

Как говорит нам правило 3, поведение равняется культуре. Рассмотрим культуру, в которой коллективное поведение сотрудников демонстрирует, что они полностью вовлечены в рабочий процесс и мотивированы производить качественные товары и услуги для клиента. Иметь полностью занятую рабочую силу – это сущность мечты каждого руководителя. К сожалению, слишком многие руководители не уделяют достаточного внимания связи между своими действиями и культурой, а поэтому вынуждены пытаться манипулировать мотивацией сотрудников. Это может привести к краткосрочным результатам, но со временем это часто приводит к обратному эффекту демотивации сотрудников, когда они обнаруживают, что их обманули. 

Производительность труда, безопасность и обслуживание клиентов имеют общие корни. Все они происходят от вовлеченности сотрудников. Низкий моральный дух, отвлекающие факторы и низкая мотивация – все это признаки отстраненного сотрудника. И такое разъединение ведет к культуре, в которой поведение сотрудников никак не поддерживает производительность труда, безопасность или качество обслуживания клиентов. 

Улучшения не происходят от обязательного улучшения поведения. Помните проблему с желаемой культурой? Это только желаемое. Подлинные улучшения происходят от изменения функциональной культуры, которая является продуктом рабочей среды. Улучшение условий труда на рабочем месте, которое испытывают сотрудники на работе, и поведение, которое они демонстрируют, начнет меняться, что, в свою очередь, улучшает культуру и повышает производительность, безопасность и обслуживание клиентов.

 

Правило 6: безопасность труда и обслуживание клиентов определяют устойчивую прибыльность 

Хотя может быть очевидно, что производительность, безопасность и обслуживание клиентов способствуют прибыльности, мы находимся в поиске еще более устойчивой прибыльности. Как мы писали ранее, устойчивая прибыльность означает, что мы ожидаем, уровень доходов будет поддерживаться на том же или более высоком уровне в будущем. 

Чтобы понять, почему нам нужны все 3 фактора для обеспечения устойчивой прибыльности, мы можем попробовать удалить один. Что если у нас есть производительность и обслуживание клиентов? Мы предоставляем много качественных товаров и услуг для клиентов, которые ценят их. Прибыль течет рекой, но без безопасности на рабочем месте один серьезный инцидент может остановить производство, оттолкнуть клиентов или уничтожить всю полученную прибыль. 

Как насчет производительности и безопасности? Много качественных товаров и услуг, произведенных в безопасной среде, но без клиентов. Ни один бизнес не может долго оставаться на плаву без клиентов. 

Как насчет безопасности и обслуживания клиентов, но без производительности? Качество и доставка товаров и услуг не надежны. Даже отличное обслуживание клиентов не может надолго обеспечить вас прибылью. 

Устойчивая прибыльность требует производительности, безопасности и обслуживания клиентов на самом высоком уровне. Любое слабое звено в этой цепи приведет к потере прибыльности или устойчивости, или проседанию сразу обоих показателей. 

Путь к устойчивой прибыльности начинается с действий руководства, которые создают функционирующую рабочую среду. Среда на рабочем месте управляет поведением, равным культуре. В то время как существует два вида культуры: функциональная и желаемая, функциональная культура всегда преобладает. Культура или коллективное поведение сотрудников определяет производительность, безопасность и качество обслуживания клиентов, что способствует устойчивой прибыльности. Так формируется связь между управленческими действиями и устойчивой прибыльностью. 

6 неписаных правил для создания устойчивой прибыльности могут звучать довольно просто, но они, безусловно, непросты в имплементации, поскольку включают в себя сложности человеческого поведения. Это может объяснить, почему так много руководителей предприятий допускают высокий уровень риска с точки зрения способности поддерживать прибыльность бизнеса. Можно надеяться, что это происходит не потому, что они следуют целям, которые противоречат интересам организации и ее акционеров.

 

Но подумайте о преимуществах, которые можно получить с точки зрения прибыльности за счет повышения производительности, безопасности или обслуживания клиентов, даже без вложения всех доступных усилий для достижения устойчивых результатов. Эти 6 правил определяют путь к неисчислимым улучшениям в работе бизнеса на всех этапах – от уровня команды или проекта до всего предприятия. Любой, кто интересуется совершенствованием процессов или успешными бизнес-операциями, будет рекомендовать вам записать эти правила, выучить их и использовать на практике.

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.