Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. 

Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решение проблемы стабильного функционирования всей производственной системы. Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства»), которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек.

Технология Страны восходящего солнца, покоряющая мир

Концепция бережливого производства зародилась в Японии после Второй Мировой войны, когда японцы начали уделять пристальное внимание качеству своих автомобилей, изучая для этого зарубежный опыт, перенимая зарубежные разработки в сфере организации производства и разрабатывая свои собственные. Большого успеха в этом направлении добилась компания Toyota. Ее инженер (впоследствии председатель совета директоров) Тайити Оно объединил все разработки в единую философию, которую затем весь мир узнал под названием «Производственная система Тойоты» (Toyota Production System, TPS). После первых успехов японских автомобилестроителей на их методы обратили внимание американские и европейские конкуренты. Философия Toyota в сочетании с другими идеями была агрегирована и стала известна на Западе под названием Lean production. В английском языке слово Lean (лин) означает «тощий, стройный, поджарый», то есть подчеркивает избавление производства от лишнего «жира» — от потерь. В русском прижился и считается общепринятым смысловой перевод «бережливое производство».

В топ мировых компаний, внедривших технологии бережливого производства, входят Nike, Kimberley-Clark Corporation, Caterpillar Inc., Intel, Illinois Tool Works, Textron, Parker Hannifin, John Deere, и, безусловно, Ford и Toyota.

Три особенности «бережливых» предприятий

В первую очередь, основа производственной системы «бережливых» предприятий — люди. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

Во-вторых, производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов. В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

В-третьих, руководство предприятия принимает решения, учитывающие перспективу дальнейшего развития, при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике — от высшего руководства до рабочих.

Инструменты, сделавшие Lean-систему лидирующей

Одним из важных инструментов Lean-технологий, является Система 5S. Это управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:

1. Сортировка предметов и документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного.

2. Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте.

3. Соблюдение чистоты и порядка.

4. Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места.

5. Совершенствование разработанного стандарта – постоянное и неустанное.

Еще один важный элемент - стандартизированная работа.Четкий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определенной деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).

При этом при применении Lean-технологий используется методология «Прорыв к потоку». Она заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.

Система всеобщего обслуживания оборудования - Концепция TPM (Total Productive Maintenance) - подразумевает совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.

Еще один важный элемент - система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – это технология проведения быстрой переналадки оборудования. В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций: внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.

Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни ее дефицита.

Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений.

Внедрения бережливого производства не обходится без проблем

При внедрении бережливого производства на предприятиях нередко все же возникают проблемы. Первая группа из них принадлежит к содержательной области – такие проблемы связаны с недостаточным уровнем владения инструментами и технологиями бережливого производства, а также с отсутствием у персонала идей о том, как улучшить процессы. Проблемы, связанные с уровнем компетенций персонала, решаются за счет проведения практического обучения по методологиям повышения операционной эффективности (Lean Production), 5S, Six Sigma, Theory of Constraints, TOC) и другим методам и инструментам. Что же касается генерации идей, то в подавляющем большинстве компаний, при правильно поставленной работе, сотрудники быстро заражаются энтузиазмом и буквально заваливают руководство идеями.

Следующая по значимости - организационная область. Она содержит проблемы внедрения бережливого производства, возникающие при слабой или неправильной организации самой работы по повышению эффективности.

Еще одна область – внутриполитическая.80–95% сотрудников против любых изменений, и внедрение бережливого производства не является исключением. Причины сопротивления внедрению бережливого производства на предприятии весьма разнообразны, как и люди, от которых это сопротивление исходит. Объединяет этих людей одно — внедрение бережливого производства требует часто достаточно глубокой трансформации корпоративной культуры компании и, соответственно, серьезного изменения в моделях мышления и поведения людей.

Наиболее действенный способ снизить подобные риски — это создание управляющего комитета программы по внедрению системы бережливого производства из числа высших руководителей компании, являющихся «горячими» сторонниками философии бережливого производства.

Также важно обратить внимание на проблемы, связанные с ценностями. Сильнее всего на успешность внедрения влияет соответствие моральных ценностей, принятых в компании, ценностям, заложенным в концепции и философии бережливого производства. Прежде всего такими ценностями являются: непрерывное совершенствование (процессов и персонала), создание ценности для внешних и внутренних клиентов, уважение себя и других (коллег, клиентов, партнеров). Если в компании производственная система базируется на страхе, обмане и извлечении прибыли любой ценой, то бережливое производство скорее всего не приживется и не раскроется, а инвестиции, вложенные в реализацию этой концепции, никогда не окупятся.

Россия в погоне за лидерами

По данным российских экспертов, текущий уровень производительности труда в России в 2 раза ниже, чем в странах Западной Европы и США. Согласно поручению президента Владимира Путина, в ближайшие годы производительность труда в России должна увеличиваться на 6% в год, вдвое быстрее, чем это происходило в предыдущие годы. Поэтому внедрение технологий бережливого производства и обучение сотрудников в данной сфере можно отнести к приоритетным задачам.

Сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии бережливого производства. Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается сложность методики бережливого производства, так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

Первыми российскими компаниями, которым потребовались лин-специалисты, были РЖД, «Почта России» и Сбербанк — они внедряли бережливое производство начиная с 2008 года. С тех пор спрос на этих сотрудников только растет, даже кризис не снизил интерес работодателей к ним. Они нужны, потому что сокращают издержки бизнеса — например, на производстве устраняют складские излишки, межоперационные заделы, простои оборудования и лишние перемещения работников в цехах.

Сбербанк, запустивший программу бережливого производства в ноябре 2008 года, уже через два года добился четырехкратного роста розничных продаж, а очереди в его отделениях сократились на 36%. Оптимизация сократила и перемещения сотрудников по офису — на 383 км. В РЖД экономия от внедрения бережливых идей составила 560 млн руб. в 2013 году и 1 млрд руб. в 2014 году.

Компании, подконтрольные En+ Group (входит в «Базовый элемент»), бережливое производство внедряют с 2013 года. Лин-специалистов — людей, которые выявляют и устраняют потери в бизнесе на всех уровнях, — они не берут с рынка, а готовят сами. Ими могут стать бригадиры, начальники участков и цехов. Этих сотрудников освобождают от основной работы, обучают, а потом дают задание разработать собственный проект, например, повысить на участке производительность рабочих. Задание выполняет команда, в которую входят мастера, рабочие и специалисты смежных подразделений, если улучшение повлияет и на их работу. За 10 месяцев 2016 года предприятиям En+ Group за счет всех рацпредложений, поступивших как от команд лин-тренеров, так и от рабочих лично, удалось сэкономить 1,4 млрд руб., а годом ранее – 1,2 млрд руб.

Внедрение бережливого производства поддерживается на государственном уровне. Приказом Минпромторга России были утверждены «Рекомендации по применению принципов бережливого производства в различных отраслях промышленности». Документ устанавливает единые подходы к применению принципов бережливого производства (lean production) в различных отраслях и разных типах организаций, в том числе в таких сложных интегрированных структурах, как холдинги, концерны и корпорации. Рекомендации также могут быть использованы при управлении цепями поставок и эффективностью в рамках интегрированных структур, при выполнении заказов и повышении эффективности производственных процессов.

Бережливое производство поможет «Ростеху» сократить издержки и увеличить прибыль

Госкорпорация «Ростех» активно внедряет систему бережливого производства на своих предприятиях. Компания намерена распространить опыт использования lean-технологий на своих предприятиях. Технологии бережливого производства оказывают существенное влияние на сокращение издержек и оптимизацию производственных процессов. Наряду с инвестициями в модернизацию производственных мощностей это повысит конкурентоспособность выпускаемой продукции, улучшит условия труда и приведет к увеличению прибыли. Корпорация уже запустила систему бережливого производства (СБП) на предприятии «КАМАЗ», в холдингах «Швабе», «Вертолеты России», «Авиационное оборудование», концернах «КРЭТ» и «Калашников», а также в «Объединенной двигателестроительной корпорации».

«КАМАЗ» служит примером успешного внедрения технологий бережливого производства. Компания начала их применять в разгар мирового финансового кризиса 2008 года, чтоб сократить издержки производства и оптимизировать расходы. Суммарный экономический эффект, полученный от развития производственной системы на заводе в течение шести лет, составил более 30 млрд рублей при общих затратах около 163 млн рублей.

Для концерна «Калашников» сейчас одними из приоритетных задач являются развитие и системное повышение операционной эффективности его производства через обучение сотрудников новым подходам, методам и инструментам работы. С данной целью в концерне открыта современная лаборатория процессов (Lean), которая вмещает восемь модульных зон обучения, полностью имитирующих полноценное производство, а также классы теоретического обучения и визуального менеджмента производственного анализа. В 2016 году учебно-практическую подготовку в лаборатории прошли 3 тыс. сотрудников предприятия. Внедрение современного оборудования и методов бережливого производства позволило в 2015 году в 2,4 раза увеличить производительность труда до 1,8 млн рублей на одного работающего в год в сравнении с 2014 годом, а также в два раза повысить скорость обработки серийных деталей для стрелкового оружия, снизив при этом риски дефектности продукции. 

Источник: ng.ru

Рекомендовано

Денис Тверской: Окупаемость проекта обучения LSS в 2-3 раза? Легко! (Обидчивым HRам читать не рекомендуется)

02 марта в 16:00

7458

Зося Герчикова: Кому нужны эти потоки ценности

28 ноября в 13:00

2

10680

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!
• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.