Здание, в котором разместился инжиниринговый центр EnCata, прячется за новенькой высоткой Минского городского технопарка и не может похвастаться столь же эффектным внешним видом: компания работает в старом заводском пространстве.

Вокруг — грязь и развалы неоконченного строительства, и аккуратное крыльцо EnCata, украшенное ярко-красным резным металлом, выглядит несколько чужеродно. «Ну вы же понимаете: порядок наводит только тот, кому это надо», — улыбается Пётр Дудин, директор по развитию EnCata, и звучит это как меткое описание ситуации в белорусской промышленности.

Конструкторы всего: «Космические спутники пока не делали. Но можем» Внутри тоже порядок: чётко организованное пространство, чёрная униформа работников, прозрачные стены — в том числе в кабинете директора. Такой же прозрачной стеной конструкторское бюро EnCata отделено от производственного цеха, где идеи конструкторов воплощают в работающие прототипы. Путь от цеха до КБ занимает секунд двадцать.

EnCata — уникальная для Беларуси компания: она конструирует и выпускает не серийные изделия, а единичные промышленные прототипы, которые затем можно размножить на крупном производстве. Заказчики — от стартапов, нуждающихся в технической экспертизе, до крупных компаний, которым требуется сложное уникальное оборудование. Узкой специализации у компании нет: она может сконструировать и изготовить практически любое изделие в самых разных отраслях механики и электроники.

Спецоборудование, робототехника, оптические девайсы, спектрометры, элементы «умного дома», медицинская техника, метрологическое оборудование, транспорт, системы для технологических физико-химических процессов — это неполный список областей, в которых работала и работает EnCata. «В одних отраслях у нас самих есть глубокая экспертиза, и чем дольше мы работаем, тем больше этих отраслей, — рассказывает Пётр Дудин.

— Для других областей мы привлекаем экспертов, которые долгое время работали в этом направлении. Да, мы пока не делали реактивные двигатели или космические спутники, но они состоят из понятных нам вещей. С хорошим экспертом наши опытные конструкторы сделают что угодно». Весь путь от принятия заказа до изготовления прототипа компания проходит за очень короткие сроки: многие проекты укладываются в месяц. Проектирование начинается с создания общего скелета, а потом над отдельными частями одновременно работают разные конструкторы.

Для ИT параллельная разработка — обычное дело, но в инженерных компаниях Беларуси это пока редкость. В процессе разработки EnCata использует PDM-систему, и это пока тоже необычно для белорусского инжиниринга: по словам Петра Дудина, чтобы перечислить все конструкторские бюро страны, которые используют PDM, хватит пальцев одной руки.

Но главная фишка компании — налаженная система lean production, то есть бережливого производства. Что бережёт бережливое производство Основы бережливого производства были заложены компанией Toyota почти 80 лет назад. В конце 1970-х японские автомобили начали стремительно отвоёвывать американский рынок у местных Chrysler, Ford и General Motors, у которых японцы сами учились в послевоенное время.

Руководство General Motors, ошеломлённое успехами Toyota, пошло на создание совместного предприятия, которое открылось в США в 1984 году. Целью его создания было изучение японского феномена, и на это выделялись немалые ресурсы и средства — и для американских учёных, и для местных автопроизводителей. Lean production — это чёткая система, призванная сокращать потери, то есть исключать любые действия, не направленные на получение ценности для клиента или потребителя.

Ключевое понятие lean — «кайдзен», или непрерывное совершенствование. Внедрить lean однажды и забыть об этом не выйдет: над системой нужно работать постоянно. Внутри EnCata всё — про lean, и это видно даже по организации пространства. Прозрачные стены — уничтожение барьера между отдельными сотрудниками, конструкторским бюро и производственным отделом. Полок нет ни в КБ, ни в цеху: для нужных инструментов созданы специальные стенды, и у каждого инструмента на стенде есть своё место, обведённое чёрным маркером: это сокращает потери времени на поиск.

Управляющий партнёр EnCata Сергея Ткаченко добавляет, что униформа — тоже уничтожение барьера: она помогает сплотить команду. Менеджеры приходят в офис EnCata не в костюмах, а в точно такой же униформе, как все работники компании. Суть lean production можно описать четырнадцатью принципами, которые обычно называют «принципами Toyota». По словам Сергея Ткаченко, эти принципы — основа философии EnCata, и через них, как через призму, проходит каждое действие сотрудника и каждое решение, принятое в компании. Например, маркерная обводка на стендах для инструментов и прозрачные стены — следствие принципа 7 («Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной») и принципа 12 («Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами»). Так же и с другими принципами: практически каждый из них влечёт за собой необычные для белорусских предприятий практики.

14 принципов Toyota:

Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Выравнивай объем работ (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Используй только надежную, испытанную технологию.
Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Подробно каждый из принципов описан Джеффри Лайкером в книге «Дао Toyota». Решения без спешки (принцип №13): этап кенто Разработку каждого проекта EnCata начинает с этапа кенто. Это практика из Toyota Product Development System — системы, которая с момента своего внедрения в Toyota сократила время на разработку нового автомобиля с 24 до 15 месяцев.

Цель этого этапа — последовательно и внимательно спланировать процесс работы, не упуская ни одного важного момента. В обычной итерационной схеме разработки нередко случается так, что готовую часть работы приходится переделывать из-за ошибок или упущений, незаметных исполнителю, но очевидных его коллегам из других подразделений.

Подобное случается и в ИТ (кодили параллельно два месяца разные части проекта, а потом оказалось, что связать их невозможно), но в производстве потери могут быть даже большими — материалы для прототипов тоже стоят денег, и зачастую немалых. Главная цель этапа кенто — предотвратить возможные ошибки. Кенто — это глобальное обсуждение, в котором принимают участие работники всех подразделений, связанных с проектом, будь то конструкторы, производственники, менеджеры или отдел продаж.

На кенто обсуждаются все важные моменты проекта, начиная возможными конструкторскими решениями и заканчивая ожиданиями маркетологов. За счёт участия в обсуждении всех ответственных за результат резко снижается вероятность ошибок: каждый отдел может уже на начальном этапе отбросить пути разработки, недопустимые или ошибочные с его точки зрения. У этапа кенто не бывает жёстких дедлайнов: на обсуждение и исследование будет затрачено столько времени, сколько понадобится, чтобы найти самое простое и верное решение всех вопросов.

 Поток (принцип №2): тележка вместо конвейера Поток — это последовательная цепочка операций, из которых состоит производственная задача. Руководство должно так наладить и стандартизировать поток, что если в любом его месте возникает проблема, то участники потока будут знать, как её устранить. Идеальный пример потока — конвейер.

В EnCata конвейерное производство не нужно по определению, здесь есть своя реализация потока — тележка в производственном цеху. — Каждая тележка соответствует одному заказу, и каждая разбита на шесть частей по количеству участков в цеху: лазерная резка, гибка, слесарная обработка, сварка, полимерная покраска и сборка, — рассказывает начальник производства Юрий Тетерский.

— Каждой операции соответствует кармашек на тележке с двумя канбан-карточками, красной и зелёной. Если карточка перевёрнута красной стороной — операция уже сделана. Если зелёной — сделать её ещё предстоит. Это удобно для визуализации: приходишь в цех, и сразу видишь, на какой стадии какой заказ. Технолог приносит в цех документацию и укладывает её в лоток на стене. Когда оператор первого участка, лазерной гибки, справляется с предыдущей работой, он берёт документацию, кладёт в тележку нужные материалы и идёт на заготовку. По окончанию операции он сверяется с чеклистом из документации, кладёт обработанную заготовку обратно в тележку и переворачивает карточку на красную сторону.

Теперь тележка может уезжать на следующий участок. После последовательного прохождения шести участков в тележке уже не заготовка, а готовый продукт. Система вытягивания (принцип №3): карты канбан и квадраты на полу

— В этом нам помогают нанесённые краской квадратные контуры на полу цеха, — показывает Юрий Тетерский. — Каждый — размером с тележку, по несколько возле каждого участка. Принцип вытягивания заключается в том, что оператор перетягивает тележку на свой участок сам, и только тогда, если возле его участка есть свободные квадраты. Если все квадраты уже заняты, оператор оставляет тележки на месте и идёт по потоку, чтобы найти узкое место. Например, процесс стопорится на трудоёмкой сборке — оператор присоединяется к этому участку, теперь на сборке работает два человека, процесс ускоряется, и изделие идёт дальше по потоку.

 Здесь, в цеху, работает шесть человек. Все они совмещают по две-три специальности и могут выполнять в зависимости от потребности разные работы. Заказы все разные, и нет ни одного, в котором каждая операция занимала бы одинаковое время. А за счёт этих квадратов мы не допускаем больших межоперационных запасов. В КБ — своя система вытягивания: доска канбан.

 — У нас не бывает паники и хаоса, когда приходит сразу несколько проектов, — рассказывает Пётр Дудин. — Каждый берёт новую задачу тогда, когда он закончит с предыдущей — процессы разработки укладываются в понятный «поток», визуализированный картами канбан. Здесь есть задачи и по конструированию, и по оценкам. А если вдруг текущих проектов в компании нет, всегда есть карточки по собственным разработкам, внедрению новых технологий или задачи по стандартизации.

Карты канбан используются и в цеху — для комплектующих и для расходных материалов на стендах с инструментами. Юрий Тетерский: К каждому материалу у нас привязана отдельная карта. Вот, например, профильная труба 40х40х2: на карте к ней написано, что это за труба, к какому складу относится, как числится в бухгалтерии, плюс указано два параметра: минимальный остаток и количество в заявке. Когда оператор приходит за трубой и видит, что её остаток достиг минимального, он просто снимает карточку и отдаёт закупщику. Остаток рассчитан так, что цеху его хватит до момента, когда поставщик привезёт новую трубу.

Механизм очень удобный: оператору не нужно ходить к начальству и рассказывать, что надо купить, а у закупщика не возникает вопросов, сколько и когда покупать. Таким образом, мы не замораживаем оборотные средства на складе, а покупаем ровно столько, сколько нужно для производства. Остановка для решения проблем (принцип №5): красная кнопка Юрий Тетерский: На каждом участке производственного цеха установлена специальная кнопка — Andon. Какой бы подробной ни была конструкторская документация, иногда у оператора возникают вопросы, часть которых он в состоянии решить сам, часть — нет. Если он не знает, что делать, то нажимает эту кнопку.

На участке загорается лампа и включается сирена — это сигнализирует, что на участке есть проблема. В составе работников цеха есть лидер группы, который должен хорошо понимать весь поток, весь инструмент, трудоёмкость всех работ, и у него есть полномочия принимать определённые решения. Он приходит к сотруднику, обнаружившему проблему, выключает сирену и начинает разбираться с возникшим вопросом. Если нужно — привлекает технолога или конструктора. Если для решения вопроса нужен директор — значит, на участок придёт директор, но проблема будет решена, и только потом поток снова запустится.

 Результаты решения мы записываем в журнал, а потом заполняется лист несоответствия: что произошло и почему. Этот лист поступает ко мне, и если в изделие нужно внести изменения, я передаю его конструкторам. В следующий раз, когда такое изделие вновь пойдёт в работу, ошибки уже не будет.

Пётр Дудин: Разумеется, за нажатие этой кнопки у нас никого не наказывают. Наоборот: человек, который находит ошибки, премируется. В нашей культуре люди боятся ошибаться, и изменить это сложно — но мы пытаемся. Почему машины Toyota считаются надёжными? Потому что там никто не пропустит брак сознательно. Остановить конвейер и исправить проблему сразу — дешевле, чем отзывать готовые автомобили после обнаружения брака.


 Источник: dev.by

Рекомендовано

Денис Гайворонский: Lean Управление: Развертывание стратегии

19 сентября в 13:00

6

5309

Григорий Дмитриченко: Что за рыба CEDAC? Часть 2

18 июля в 10:00

8

10214

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.