Завод "АлтайСтройМаш" более 15 лет выпускает оборудование для производства газобетона и занимает в своей нише около 90% рынка России и некоторых стран СНГ. Последние шесть лет здесь активно внедряют японскую систему бережливого производства. Об успехах завода и о том, как разработанная концерном Toyota философия и практика приживается в российских реалиях, altapress.ru поговорил с гендиректором компании "АлтайСтройМаш" Алексеем Бурдовицыным 

 — Алексей Владимирович, я понимаю, что про внедрение бережливого производства в паре абзацев не расскажешь, но все-таки: что именно вы переняли у японцев?

— Когда мы с начальником производства были на заводе Toyota в Японии, нас поразило, что у них на складах запас комплектующих рассчитан лишь на 4 часа работы конвейера. Представляете, как отлажена работа с поставщиками! Головной офис контролирует поставщиков всех трех уровней, и на каждую позицию их минимум два.

У нас тоже нет запасов, на следующий этап нужная деталь подается только тогда, когда она там нужна. Это позволяет сэкономить на строительстве складов и не тиражировать брак, а если он возникает, оперативно устранять проблему.

Вообще, мы выстроили систему так, чтобы проблемы не скрывались, а как можно скорее становились явными. Мы не наказываем за брак, у нас нет системы штрафов. Считаем, что если произошла проблема, виноват не человек, а сама система, и мы должны подумать, как сделать, чтобы не допускать брака впредь. Для этого у нас на каждом участке висит "доска проблем" с анализом ошибок и вариантами их исправления. 

Главное в бережливом производстве — работа над сокращением потерь. Это может быть неэффективная работа персонала, лишнее хранение и т. д. И мы делаем упор именно на это. Также у нас в каждом цехе установлены ящики для рацпредложений. Это проявление принципа "кайдзен", заключающегося в непрерывном совершенствовании. Мы ждем не советов, как нам заработать больше денег, а рекомендаций, как улучшить условия труда. Ежемесячно мы получаем порядка 50–100 предложений. Около 80% из них потом внедряется.

Еще один важный момент — у нас нет сдельной оплаты труда. Это позволяет рабочим не гнаться за объемами, а работать над качеством и иметь время навести порядок на участке, заниматься благоустройством и т. д. Плюс так мы исключили конфликты между участками, когда от интенсивности работы одних зависит результат вторых.

 — Легко ли приживаются принципы бережливого производства у нас?

 — Самое сложное — работа с персоналом. Я понимал, что не могу прийти утром на завод и заявить всем, что с этого дня все будет иначе. Вместо этого я решил сначала заразить красотой и техничностью японского производства руководителей участков. С начальником производства мы были в Японии два раза и посетили около 15 различных заводов. Также были на многих заводах в России, где уже внедрено бережливое производство.

Когда общие принципы стали нам понятны, мы постепенно стали вовлекать в этот процесс остальных наших коллег. Со временем перестраивали и технологические процессы, и психологию. Рабочему было проще и привычнее сделать 10 одинаковых деталей, потом 10 других и т. д. А мы ему сказали: сделал одну заготовку — передай на следующий этап. И пока там не понадобится следующая, не давай им ее.

И если до внедрения бережливого производства три человека могли делать один смеситель четыре дня, то сейчас они выпускают первый смеситель уже через 3 часа работы, а потом каждые полчаса выдают новый. Люди те же, усилия одинаковые, но поменялся принцип производства, а результат совсем другой. Это какой-то парадокс, настоящее чудо! За год благодаря оптимизации и автоматизации процессов мы увеличили производительность труда на одного сотрудника в 20 раз.

— В "Дао Тойота" один из принципов — "воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании". Как вы подбираете команду?

 — Я считаю, что хорошего сотрудника надо вырастить. 50-летнего инженера сложно переформатировать и научить работать по нашим принципам. Поэтому мы берем молодых, им легче привить наши подходы, у них не потерялась тяга к познанию нового. И, естественно, человеку нужно нормально платить. Но деньги — это кратковременная мотивация. Я придерживаюсь такой позиции: платить немного выше рынка, но создавать человеку все условия для комфортной работы и профессионального роста. Мы этому уделяем огромное внимание.

И мне очень приятно слышать от моих сотрудников, что они переносят принципы бережливого производства к себе домой в свой каждодневный быт. Также мы стараемся эти принципы привить клиентам. Как я говорил, в их эффективности мы напрямую заинтересованы.

 — Вы ездили в Японию, изучали их производственную систему. Это же делали американские исследователи. И они пишут, что многие, кто в США пытается внедрять бережливое производство, подходили к этому слишком рационалистично, не понимая глубоких философских истоков этого явления. Можем ли мы в полной мере понять их систему?

 — Я думаю, на 100% нет, но со своими особенностями — вполне. Возможно, получится даже лучше. В той же Японии немало предприятий, претендующих на то, чтобы быть поставщиком для Toyota, но на них — завалы, грязь, не продумана система складирования и т. д. Так что все зависит от конкретной команды, а не от страны. Я и в России, и в Европе видел немало примеров успешного внедрения системы бережливого производства. И сами мы подошли уже к тому этапу, когда можем показать результаты. Но это только начало пути, потому что совершенствоваться можно бесконечно. У нас сейчас в работе более 600 рацпредложений. На предприятиях Toyota их тоже пишут тысячами. Это и есть проявление принципа "кайдзен".


Источник: altapress.ru

Рекомендовано

Зося Герчикова: Еще раз о мотивации и организационном развитии

06 февраля в 13:00

16

5068

Региональным предприятиям пообещали льготы взамен на повышение производительности труда

26 марта в 10:21

1540

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.