Сократить время на проектирование и строительство зданий, снизить себестоимость и мотивировать персонал. Что для этого необходимо?

«Цвет автомобиля может быть любым, при условии, что он черный», — эту знаменитую фразу свыше 100 лет назад произнес Генри Форд.Он вошел в историю как «отец автопромышленности» и культовый успешный предприниматель. В новых авто Ford использовались компоненты из предыдущих автомобильных серий.

Компания Форда занималась сборкой автомобилей на конвейере, а сам бизнесмен смог оптимизировать логистику: детали поставлялись на склад только тогда, когда они были необходимы.

Иными словами, Форд руководствовался тремя ключевыми принципами: стандартизация продукции, минимизация лишних движений и минимизация складских запасов.

Это – прототип сегодняшней философии бережливого производства, т.е. Lean Management.

Во время Великой Депрессии в США обанкротилось свыше 136 тыс. компаний, а бизнес Генри Форда смог пережить трудности, в том числе благодаря оптимизации производственных издержек.

Использование Lean Management в работе другого гиганта автопрома – Toyota – помогло компании стать крупнейшим автопроизводителем в мире.Toyota сегодня лидирует не только по количеству произведенных и проданных авто, но и по скорости сборки.

Всего 29 часов нужно, чтобы полностью собрать один автомобиль японского производителя, тогда как, например, Ford – 33 часа. Более того, Toyota – первая и самая популярная ассоциация, возникающая при упоминании Lean.

Внедрение и использование принципов Lean Management дает свои плоды, конечно, и в современности. Внедрение Lean в работу команды UDP Виталия Мельника происходит с 2017 года.

Рассказывает Виталий Мельник, вице-президент девелоперской компании UDP, руководитель направления развития инновационных парков.

«К 2017 году мы уже год как работали над проектом инновационного парка UNIT.City, и я стремился с самого начала изменить не только подход к работе, но и мышление сотрудников.

У Lean нет четкого рецепта. Это методология и набор инструментов, на базе которых каждая компания выстраивает свою систему и ищет свою золотую формулу. Как ее реализовали мы?

У нас есть четыре направления развития Lean Management:

• Разработка и реализация стратегии;

• Работа с проблемами;

• Организация рабочих мест в офисе и на строительной площадке;

• Непрерывное обучение сотрудников.

1. Для разработки и реализации стратегии мы используем инструмент Hoshin Kanri.

Мы проводим глобальную встречу команды, и топ-менеджмент для всех сотрудников презентует стратегию развития на год и на три.

Затем каждое структурное подразделение и каждый сотрудник должны разработать персонализированные задачи, которые помогут достичь озвученных стратегических целей компании.

Цели и задачи они утверждают у руководства. Такой подход повышает вовлеченность сотрудников и их мотивацию.

Ход реализации задач мы отслеживаем с помощью другого инструмента – Kanban доски. Он позволяет визуализировать работу команд, стандартизировать процесс, выявить и устранить проблемы.

Команды обсуждают задачи ежедневно, а с моим участием – раз в неделю. Kanban доски мы используем и в офисе, и на стройплощадках.

Основой для разработки планов-графиков по проектам мы используем систему планирования Last Planner System.

2. Для работы с проблемами используем несколько инструментов.

Карта потока создания ценностей демонстрирует существующий процесс, позволяет выявить неэффективные действия и их оптимизировать.

Название другого инструмента – А3 – происходит от формата листа бумаги. На листе А3 описывается проблема, текущее состояние, поиск корневой проблемы, предложения по решению, результаты по факту совершения корректирующих действий и выводы.

К слову, одно из первых наших обращений к А3 как к инструменту Lean было с целью выявить и решить проблему длительных сроков проектирования.

В результате мы приняли решение разрабатывать проекты, используя BIM-технологии, т.е. создавать трехмерную модель здания. Сейчас BIM используется во всех наших проектах.

Метод 5 WHY помогает быстро найти корневые проблемы, и установить причинно-следственную связь каждой проблемы. Важно задать только 5 вопросов: «Почему это происходит?» и четыре раза – «Почему это так?».

3. При организации рабочего места каждый сотрудник, независимо от его должности, должен выполнять пять основных правил 5S (Sort, Set in Order, Shine, Standardise, Sustain).

Это четкое разделение предметов на рабочем месте сотрудников на нужные и не нужные (от них необходимо избавиться). Речь также идет об аккуратном хранении предметов, которые должны быть на своих местах, о порядке на рабочем месте (и в офисе, и на стройплощадке).

Применение этих правил помогает повысить качество работы, оптимизировать необходимые движения, создать комфортный психологический климат, а на стройплощадке еще и снизить количество несчастных случаев.

4. Большое внимание в UDP уделяется постоянному обучению. Новички нашей команды слушают 12 часов лекций по Lean и сдают мини-экзамен, и, кроме того, все сотрудники уделяют по три часа в неделю во время рабочего дня корпоративному обучению.

Еженедельно в нашей команде проходит Reading Club – мы читаем и обсуждаем книги по Lean. Важнейшим моментом является и тот факт, что обучение Lean проходят не только наши сотрудники, но и ключевые подрядчики и партнеры.

Какие результаты мы получили?

Сроки проектирования сократились. Например, для здания площадью 10 тыс. м2 время проектирования занимало 12 месяцев, а сейчас – 8 месяцев.

Сократилось время на выполнение работ. Ранее комплекс работ по проектированию, строительству, прокладке инженерных коммуникаций, отделке и установке мебели (FitOut) занимал 150 дней для помещения 1 тыс. м2. Сейчас этот процесс сократился до 120 дней.

Себестоимость работ снизилась в среднем на 8%. И это не предел.

Вовлеченность сотрудников в каждый проект привела к росту мотивации наших специалистов.

Что бы я рекомендовал руководителям бизнесов? 

• Если вы твердо решили внедрять Lean, запаситесь терпением, не рассчитывайте на быстрые результаты и не отступайте.

• Будьте готовы в корне изменить существующие бизнес-процессы – в этом кроется огромный потенциал вашего бизнеса.

• Помните также и о том, что успех внедрения Lean на 100% зависит от вовлеченности руководителя. Пригласить консультанта и рассчитывать на успех – ошибочно.

И последний совет, который позволю себе дать вам, – постоянно обучайтесь. Обучайте не только свою команду, но и ключевых бизнес-партнеров. 

Система управления бизнесом, построенная на принципах Lean менеджмента, мотивирует команду. И приносит хорошие дивиденды владельцу бизнеса».

Рекомендовано

Как проект Шести Сигм развеял миф о бесполезности Шести Сигм. Основано на реальных событиях.

29 июля в 15:00

4018

Антон Анферов: Интервью Александра Пугача о внедрении Бережливого производства. Часть первая

14 сентября в 13:00

2182

• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.