569
×
Цикл "Шесть Сигм, с чем его едят": Статья №6. Алгоритм DMAIC. Шаг DEFINE. Часть 4.
Сообщество Lean+6Sigma в России
Цикл "Шесть Сигм, с чем его едят": Статья №6. Алгоритм DMAIC. Шаг DEFINE. Часть 4.
Антон Анферов, Руководитель направления Шесть Сигм, Топ-Менеджмент Консалт
17 января в 10:15

Продолжаем разбирать элементы этапа Define алгоритма DMAIC методологии Шесть Сигм.

666.png

Сегодня у нас следующий блок – выбор команды.

Вообще, строго говоря, это не совсем «сигмовая» тема по нескольким причинам:

  • Создание команды для работы над проектом характерно для любой мало-мальски эффективной системы решения проблем… еще до царя Гороха. Когда первая обезьяна взяла палку, две других объединились, чтобы ее (обезьяну, не палку) поколотить.

  • Как ни парадоксально, но в ряде случаев проект Шесть сигм… не нуждается в команде. Если у вас есть понимание процесса, исчерпывающие данные по нему… то математическая задача может быть решена и в одиночку. Другое дело, что на этапе улучшения снова придется перестать быть хорьком-мизантропом, но это уж потом, на финальных стадиях.

  • Правила и методики подбора людей в команду уже давно вышли за пределы какой-либо отдельной методики и уже рассматриваются как самостоятельные единицы Проектного управления.

Поэтому обо всем этом я расскажу очень вкратце, не вдаваясь в глубокие детали.

Кто же нам нужен в команду?

555.jpg


- Ну, акробат у нас есть…
- Да, акробат у нас есть.
(11 друзей Оушена)


Всю команду проекта в проектном управлении часто разбивают на три категории:

  • Основная команда

  • Привлекаемая команда

  • Команда поддержки

Первая – это костяк, базис, основа всей проектной работы. Именно этим составом будут достигаться основные результаты. Обычный состав 5-8 человек.


Вот примерный состав.

1. Учитывая, что мы улучшаем некий процесс, то логично предположить, что 2-3 представителя из этого процесса нам понадобятся. Для сложных многоступенчатых процессов нужны люди из разных его этапов. Причем не «манагеров» из офиса, а тех, кто в процессе задействован напрямую

Зачем? Да просто. У этих ребят самая полная и актуальная информация о том, что в процессе реально происходит, в то время, как менеджеры будут склонны рассказывать «идеальную картину мира». Да, обычно с линейным персоналом сложнее работать…но кто говорил, что проект это просто?

Кроме того, линейный персонал обычно проще выделять для проекта. Еще интересным свойством в наших реалиях является непривычка к тому, что их вообще кто-то начал внимательно и уважительно слушать. Это, при правильной работе, может открыть в сотрудниках фонтан идей и предложений реального практического характера.

2. Помимо экспертов процесса нам понадобятся еще представители процесса поставщика и процесса клиента. Вообще Шесть Сигм – клиентоориентированная методология, поэтому иметь в проекте голос клиента на постоянной основе – идея здравая. Этот голос подскажет вам, чего клиенту надо и не даст уйти в неверном направлении. Примерно по тем же причинам нужен и представитель поставщика. Он сам лучше поймет, что вам надо и сможет отсечь заведомо нереальные требования. Даже обоснованно, если повезет

3. Отдельно стоит выделить такого человека как Владелец процесса. Это обычно тот менеджер, который непосредственно отвечает за эффективность того процесса, в который вы проектом лезете. И, по понятным причинам, если вам не получится договориться с этим человеком, у проекта печальные перспективы и нулевые шансы на устойчивость результата. Поэтому берем его или его уполномоченного представителя, и без них ни одну встречу далее не проводим

Привлекаемая команда, как следует из названия – группа экспертов из разных областей, которых мы привлекаем на разовые работы в рамках проекта, по необходимости. Это HR для работы с персоналом, IT для работ с информационными системами, бухгалтерия для обсчета экономики и так далее. Думаю, тут и так понятно.

Команда поддержки. Это такие люди, которые заинтересованы в успехе проекта, которые его поддерживают и не дают упасть, как бы тому не хотелось. Традиционно в состав этой группы входит Чемпион проекта (он же Заказчик, он же Спонсор). Это обычно руководитель среднего уровня и выше, который почему-то заинтересован в успехе проекта. Обычно он его специалисту Шесть Сигм и поручает.

Кроме того в команду поддержки входят внутренние и внешние консультанты, которые обеспечивают методологическую поддержку и помогают лидеру проекта в трудных для него ситуациях. 

Не буду много расписывать про подбор команды. Про это есть масса материалов. Отмечу только пару самых распространенных и глупых ошибок.

1. Подбираю в команду друзей или тех, с кем приятно работать/общаться. Да, вы скорее всего здорово проведете время. Вот только «хороший человек» - не профессия, и наша задача все же решить задачу, а для этого нужны спецы. Риск не достичь результатов в проекте растет как бамбук на южном склоне горы Фудзияма.

666.jpg

1.1. Здесь есть еще опция «возьму, кого дадут». А дают в проекты частенько по принципу «на тебе, Боже, что нам не гоже». С такой командой далее только в подростковых сказках результаты достигаются.

2. Возьму пару толковых менеджеров, они все знают. Остальные только мешаться будут. Понимаю, не хочется тратить энергию на размораживание, убеждение, стимулирование и прочие аспекты проектного управления. Энергии и кровушки эта стихия ест как не в себя. Но хоть я и указал выше, что проект можно сделать в одиночку, это скорее в теории (так как указанные там условия на практике не встречаются почти никогда) или исключения, когда очень повезло. Во всех остальных случаях вам понадобится прорабатывать массу факторов, собирать кучу информации, придумывать нестандартные ходы и решения. И если в команде мало людей, то и идей будет немного. А оторванные от реальности спецы имеют тенденцию давать оторванные от реальности идеи. В общем, риск не достичь результата растет как вышеупомянутый бамбук, который еще и обильно поливается летним теплым дождиком.

777.jpg

Вот он, красавец!

3. Не буду включать в проектную команду представителя клиента и владельца процесса, потому что он занят, не хочу с ним ругаться, мне просто страшно, да он все равно не пойдет в группу, я не знаю, как с ним работать, да нафиг он нужен… (нужное подчеркнуть)

Тут все уже сказано. Ваш проект может и взлетит… но судьба его предрешена и печальна.

888.jpg

Итого, подбор команды под проект этап ответственный и требует времени. От этого во многом зависит успех всего проекта и количество приключений в процессе его выполнения.

999.jpg

А, чтобы сделать этот процесс чуточку легче, разберем простенький инструмент.

Анализ заинтересованных сторон (Stakeholder analysis, SHA).

Задачи инструмента: Определение уровня вовлеченности команды проекта.

 Чего дает? Инструмент дает две возможности: определить и отслеживать, на каком уровне вовлеченности находится сотрудник по имеющейся шкале, а, соответственно, чего от него ждать; понять, на каком уровне этот сотрудник нам в проекте нужен, а значит, что с ним делать, чтобы он перешел на нужный уровень.  

И хотя инструмент не содержит каких-либо четких рекомендаций, но он позволяет осознать проблематику, чего зачастую бывает достаточно.     

Где можно использовать? На старте проекта после или во время знакомства с командой. При этом есть два варианта использования: самостоятельно лидером или совместно в группе. Групповой вариант очень интересен и дает лучшие результаты. Правда и подводных камней в нем больше. Если будет много комментариев про него, напишу про это отдельную статью.

В середине и конце проекта, чтобы посмотреть, какие из наших мероприятий дали желаемый эффект, а какие нет. Полезно для развития управленческих навыков лидера проектов.  

Где не стоит использовать? Разве что в случаях, когда повторная встреча с этими людьми не входит в ваши планы.  

Аналоги в ЛИН. Ровно тот же инструмент в проектном управлении ЛИН присутствует. Более того, там он еще важнее, так как команда в ЛИН – залог успеха №1.

Как выглядит?

Довольно просто. Один, реже два листа примерно такого вида:

1.jpeg

Крестик – стартовая ситуация, Нолик - желаемая. Для каждого перехода – персональный набор действий. 

И напоследок, важнейший аспект при работе в проектах Шесть Сигм – это положительное стимулирование. Не забывайте хвалить участников своих проектных групп, если они делают что-то правильно или хорошо. У нас в стране это не очень принято, но сотрудники очень хорошо на это реагируют.

Даже простое «спасибо», сказанное в нужный момент, способно поднять боевой дух вашей проектной команды и направить его против проблемы, а не против вас.

При этом, конечно же, не стоит забывать про дисциплину, ведь как говорил один гуру командной работы прошлых времен:   

1010.jpg

Всем отличных высокоэффективных команд и побед над проблемами. 

Ссылки на предыдущие статьи цикла "Шесть Сигм, с чем его едят":

Статья №1 Основные положения Шесть Сигм

Статья №2. Принцип решения проблем в Шесть Сигм. Алгоритмы проектов.

Статья №3. Алгоритм DMAIC. Шаг DEFINE. Часть 1.

Статья №4. Алгоритм DMAIC. Шаг DEFINE. Часть 2.

Статья №5. Алгоритм DMAIC. Шаг DEFINE. Часть 3.

Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться