572
×
Сам ты канбан! Или: "лед тронулся, господа присяжные!"
Сообщество Lean+6Sigma в России
Сам ты канбан! Или: "лед тронулся, господа присяжные!"

В наследство от плановой экономики в нашей стране было получен лозунг: "Клиент будет покупать то, что есть". Так как доступ к информации был ограничен, то спрос предложение покрывал.

3a6e8afa41cbcfa7ff75b567e1e49854ed57618c.jpg

На данный момент рыночная экономика диктует совсем иные лозунги: теперь же никто даже в магазин не поедет, пока не начитается отзывов, обзоров, не сравнит цены. 

Кроме того, клиенты  разные, вкусы у них разные и потребности тоже. Вот и приходится производителям все время поддерживать ассортимент, обновлять его. А скорость обновления моды вообще стала невообразимой. Взять телевизоры. Почти век они были выпуклыми и отчасти предметом мебели. Десятилетие они были плоскими. Последний год-два появляются вогнутые. А скоро в массы хлынет (прототипы уже есть) бездисплейное устройство.

А обои? За последние 10 лет мода ускорилась с 2-3 лет до полугода. Фабрики только новый дизайн утвердили и наладили серийное производство, как уже наступает новое веяние в дизайне. Не цветы, а геометрия; не бумага, а винил; не плоские, а объемные; не полуметровые, а метровые. Сейчас вот экология в тренде, скоро начнут продавать обои только на растительной основе или из вторсырья с сертификатом, что ни одна живая тварь при производстве на пострадала.


Однако до сих пор большинство компаний выполняет свои обязанности совсем забывая о клиенте

Если мы перефразируем, то получим примерно следующее: "Есть работа – я ее делаю. Если есть план на месяц/неделю/день, то я его буду выполнять как удобно мне. А то что сейчас нужно, чтоб я выпускал насосы, а я делаю колеса, так это не мои проблемы."

В Бережливом производстве это называют выталкиванием.

игра2.JPG

А какая альтернатива? И тут возникают вопросы:

  • а как узнать, что нужно клиенту?
  • если спрос все время меняется, то как все время перестраивать производство? Немысимым кажется менять производимый продукт на линии в течение смены!
  • какие должны быть запасы? Что делать со складом?
  • наконец, как сделать так, чтобы содержание ассортимента обходилось недорого??


Любая литература по Бережливому производству скажет нужно сделать 2 шага:
  1. Выстроить Поток Создания Ценности (вообще понять, как есть);
  2. Устранить потери и построить систему вытягивания.

Причем выстроить поток – это не просто построить карту потока, однако, задача при должном подходе на 3-6 месяцев. А вот вытягивание строить… Сюда доходят немногие, если вообще идут.

«Канбан» в переводе с японского – бирка, значок, вывеска – то есть носитель определенной информации. А названы они так, потому что первые канбан были в виде карточек с данными о продукте: название, тип, номер, чертеж или фото, количество, штрих-код и так далее. Поэтому для всех кроме японцев устойчиво словосочетание «Канбан-карта». А для них он просто «Канбан».

Kanban-Board-768x455.png

Как оно работает, тоже можно посмотреть в любой книге мудрейших основателей Производственной системы «Тойота». Но если коротко, то карта – это сигнал к производству. Пока ее нет, никто ничего не делает. Соответственно, у каждого вида продукта – своя карта. Они в определенной последовательности ставятся в ящик Хейдзунка, и эта последовательность должна строго соблюдаться всеми этапами производства. Если у вас супермаркеты, то ящик ставится в конце, если FIFO или One Piece Flow – в начале. Но карта не единственная форма, в качестве сигнала может служить пустая тара (следовательно, ее нужно заполнить) и электронная информация (дисплеи с визуализацией в цехе уже не редкость)

Еще для вытягивания есть одно препятствие - наш человек не верит на слово всему, что ему говорят (и правильно делает). Ему надо показывать. Вот по 5С, TPM, SMED и другим лоскутам примеров уже полно в России. А вот этот Канбан с ящиком как-то не приживается, а зря. Ну и посмотреть на его работу особо негде, а если и есть, начинается извечная песня про специфику: «У нас не сработает».

И, конечно, самые важные и самые сложные изменения начинаются в голове. Мышление нужно кардинально менять!

игра3.jpg

Если мы говорим о внедренческом проекте, то необходимо менять систему планирования и управления запасами, изменение происходит под руководством консультантов, и только в том случае, когда консультанты работают «ручками» вместе с группой клиента, а не просто раздают рекомендации и ни за что не отвечают.


А вот в обучающем проекте показать все блага можно в симуляционной игре.

игра4.jpg

Расскажем вам о примере такой игры, которую мы, Топ-менеджмент Консалт, проводили в рамках внедренческого проекта.

В симуляцию взяли отвлеченный продукт. Простой в изготовлении. Подготовки минимум. Посадили клиента, выбрали руководителей команд, раздали инструкции, дали стартовый капитал. Назначили цену за единицу готового изделия. Сколько было радости, после первого удачного сценария, как много удалось произвести. Но радость была недолгой, когда начали считать НЗП, плюс оказался не такой большой. А кто-то даже в минусе.

Потом клиент взял и поменял требования! (представьте себе!) И все, что команды произвели в НЗП, оказалось не востребовано. Шок. Попытка оспорить, что так не бывает. Но только так через жесткую реальность игры в мозг вбивается понимание изменчивости рынка. Сегодня ты продаешь VHS, а завтра они никому не нужны (кстати, в прошлом 2016 году закрылся последний в мире завод по их производству).

И приходится, по сути, начинать все сначала и пытаться произвести уже то, что потребовал клиент. Но уже осторожнее, с оглядкой на запасы. Потом клиент внутри сценария начинает играть заказами: сейчас хочу вот это, потом вот это. Это приводит к неизбежному росту комплектующих разной номенклатуры и попыткам ими управлять. Вот теперь пора дать знание про Канбан. Не все, правда, это знание применяют сразу, но шанс игрокам дается. К 3-му подходу более сообразительные сразу готовят супермаркеты между этапами и-таки начинают управлять с конца. В этом случае, даже если и не все гладко со скоростью производства, заказы сдаются, но запасы не накапливаются (если правильно рассчитать). Плюс, дается возможность упростить саму технологию, ну тут уже все зависит от участников.

4 сценарий добавляет еще номенклатуры. Если в 3 сценарии никто не догадался пойти по пути вытягивания, дается задание руководителям управлять с последнего этапа. А в 5 участники выстраивают правильное вытягивание по предоставленной нами схеме, как и должно быть.

Буквально за несколько часов, они проходят путь от выталкивания к вытягиванию и видят реальный результат от изменения системы планирования. Они пока не гибкие, но уже и не закостенелые. Аргументы о том, что «это невозможно», уже не такие железобетонные. «Лед тронулся».

игра 5.jpg

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться