Итак, долгожданный обзор Антона Анферова. Сегодня разберем кейс одного из наших подписчиков в телеграмме: "Сейчас как раз работаю на предприятии, где огромная номенклатура, планирование не работает, маркет  продает, как хочет, без согласия с производством - может оно вообще такое произвести или нет сейчас (ну в каталоге же есть)))). Как итог - постоянные миллионные запасы."

Сам обзор можно послушать по ссылке:

 Разбор кейса от подписчика 

А расшифровкой делимся ниже:

Давайте обсуждать. Конечно, переменных здесь много, поэтому я разберу несколько вариантов развития событий.

И начну, пожалуй, с идеального решения)). Сразу оговорюсь, что в наших реалиях не всегда оно реализуемое, но его воплощение в жизнь решило бы проблему раз и навсегда.

Итак...идеальным здесь было бы как раз то самое потоковое управление

Разберем, почему.

Представитель маркета, с одной стороны, и представитель производства, с другой — при организации потокового управления сидят банально в одном помещении. Они оба находятся в команде управления потоком.

И хочешь — не хочешь, а будут договариваться.

Плюс KPI стоят у всех одинаковые, поэтому просто так маркет уже не может без оглядки на производство продавать все, что угодно. Как минимум, сроки производства будут учитываться.

Но это идеальный вариант развития событий, понятно, что переход на потоковое управление непростой и длительный, да и сама система потокового управления аналогично….

Но повторюсь: самый лучший вариант здесь именно такой!

Перейдем теперь к чуть более реальным и менее идеальным вариантам развития событий

Необходимым действием здесь является создание и утверждение плана и прогноза продаж. Обычно в ситуациях, подобных той, о которой идет речь, прогноз не превышает 20-30%. Редко когда он составляет 40%.

С этим связан пул сложностей.

Также, исходя из того, что у нас появляются миллионные запасы, наше производство не может делать маленькие партии. Мы начинаем делать много, большими партиями, а покупают у нас не так, чтобы сильно много. Поэтому появляются огромные запасы.

Скорее всего в этой ситуации третьей вишенкой на торте является то, что частенько заказы меняются местами: прилетает что-то очень срочное, один заказ меняют на другой…

Будем честны, это достаточно типовая ситуация непонимания между структурой продаж и структурой производства. Такая история достаточно частая.

Первым и неминуемым шагом здесь будет прогноз продаж хотя бы 80%+, который придется «выделывать». Это задача и сфера маркетинга, отдела продаж.

В противном случае мы не можем спрогнозировать мощности компании. Если вдруг у нас получается сделать подобный прогноз, то ситуация +/- решается. Каким образом: на этом прогнозе мы с вами планируем ресурсы, запасы, мощности и прочее. Да, у нас все еще остается неразбериха со срочными заказами, но эта история уже управляемая.

По эффективности этот способ занимает второе место после потокового управления — необходимость выйти именно на прогноз продаж.

Третий вариант, который может помочь — это история уменьшения партий при производстве и повышение гибкости производства как такового. Кстати, третий вариант прекрасно сочетается со вторым

Если вдруг наши продажники не хотят/не могут/не умеют (нужное подчеркнуть) составить прогноз продаж с вменяемой точностью, то здесь придется работать над повышением гибкости самого производства.

Что я имею в виду?

Гибкость самого производства подразумевает:

• уменьшение времени переналадки, если это возможно;

• уменьшение размера партии, которую мы можем произвести;

• распараллеливание партий, если это возможно: какую-то номенклатуру мы делаем на одних линиях, какую-то на других. Так, чтобы наиболее ходовые комбинации закрывались двумя этими линиями;

• наличие квалифицированных кадров, и кадров как таковых - и это проблема!

• наличие необходимых мощностей (оборудования) и инвестиций — просто так «за здорово живешь» размер партии не уменьшить.

Однако, если процесс сделать планомерным, то все получится.

Повторюсь, третий вариант хуже, чем два предыдущих. Однако если два предыдущих невозможно выполнить, то… что нам еще остается?)

Подведем итог: уменьшая размер партии, мы сможем весьма гибко реагировать на изменение спроса и турбулентность рынка.

Америку, наверное, я вам не открыл, вещи, которые я описал — простые, однако из исходных данных я вижу три сценария разрешения ситуации. Далее необходимо смотреть и выбирать, какой из них ближе по структуре. Напомню, что второй и третий комбинируются.

А в потоковом управлении вам эти же действия все-равно придется делать. И прогноз продаж, и снижение объема партий.

В сухом остатке имеем:

• самый лучший вариант — это потоковое управление;

• второй вариант — это работа с продажами и выстраивание достоверного прогноза продаж и через него планирование ресурсов производства;

• третий вариант — повышение гибкости самого производства и уменьшение размера партий, ускорение переналадки и ее удешевление.

Комментариям и дополнениям буду очень рад!

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.