3319
×
Пытливый ум.
Сообщество Lean+6Sigma в России
Пытливый ум.

Отправной точкой любого изменения является осознание потребности.

Представьте себе такую картину. Вы - представитель Отдела развития на предприятии (консультант) и видите процесс производства глубоко. Вам понятны все причины потерь и проблем. Ящик Пандоры раскрылся перед Вами и щекочет нервы ужасом необъятности. Определив приоритеты, начинаете его вычищать. Идете с коллегами «по цеху» последовательно, местами параллельно. Устраняете потери, расписываете новые стандарты, обучаете, закрепляете Приказами с семью печатями. А потом уходите разгребать следующий участок, получив клятву руководителя все соблюдать и придерживаться новых подходов в постоянном совершенствовании.

Что дальше? А дальше система зачастую медленно входит в статическое состояние, чтобы также медленно начать деградировать. Все было сделано по классике проекта, но что – то пошло не так. Закон Мерфи.

И речь сейчас пойдет не о всех факторах, влияющих на откат изменений, а об одном из них. Все остальные в ходе 30-минутного мозгового штурма перечислит каждый опытный консультант и руководитель.

Речь о мышлении, ориентированном на неустанный анализ текущей ситуации, на выявление потребностей в улучшениях. Мышлении, прежде всего, руководителя, которое не дает ему покоя и заставляет находить все новые потребности, требующие воздействия на систему и ее изменения.

Но много ли среди нас людей, имеющих такое мышление? Десятки, сотни? А среди руководителей в организации? Их единицы, чаще всего. Руководителей, которые при всей необъятности «текучки», способны остановиться и задать вопрос «А что пошло не так и почему?». Руководителей, которые не пройдут мимо рабочего, зачем-то блуждающего от своего поста к зоне материалов, задав ему вопросы: «А что вы делаете? Зачем ходите туда и обратно? В чем ценность здесь для вашей работы?». Руководителей, которые на оперативке в ответ на отчет о решении проблемы, спросят: «Что сделано, для того, чтобы не допустить проблему в будущем?». И не услышав ответ, не устроят головомойку из обвинений, а назначат время и место, где данную проблему владельцы процесса будут разбирать по косточкам причинно-следственной диаграммы Исикавы и уйдут с ясным пониманием конкретной проактивной задачи. Руководителей, имеющих пытливый ум и настойчивость в решениях?

«Уволен за обыденность мышления», - сказал Филипп Мурашов в книге «Auctor: Человек исследующий» - про людей, которые делают ОДНО И ТОЖЕ в течении всей жизни, обрекая прогресс на бесконечно медленное течение. Если представить цитату за истину, то скольких бы руководителей осталось в организации? Сложно победить в себе «зашоренность», если нет привычки постоянного исследования текущей действительности, привычки анализировать возникшие отклонения и проблемы здесь и сейчас, не оставляя на «авось, само пройдет». Отсутствие таких привычек и мышления у руководителей не дает возможности дальнейших изменений системы. Прежде всего, руководителей. Потому что будь «снизу» даже с десяток новаторов, большая часть их будет подавлена пассивным начальником.

Усугубляет положение и частый призыв топ-менеджмента: «Получи результат любой ценой, а не рассуждай о процессе». Руководителю нужно постоянно «тушить пожар», при этом тратя лишние ресурсы. Привычка не заниматься развитием процессов, в том числе внедрением новых процедур, уже сформирована. Либо, каждый руководитель в организации, которая не просто функционирует, а развивается, должен научиться бежать и меняться, бежать и меняться. И так каждый день, и с полной отдачей.

Знакомо, да? И руководитель, читающий сей опус, печально вздохнет. И консультант поймет, о чем тут речь. Ведь, несмотря, на частые разногласия, эти двое в одной лодке и нужны друг другу для устойчивых результатов в программе преобразований производственной системы.

Что делать и тем, и другим?

  1. Меняться самим и менять вокруг себя среду, несмотря на все трудности. Продолжать пробовать, изменять, возвращаться назад, если это требуется. «Мир уже не станет прежним», - говорила я главному технологу, вспоминающему проекты домокомплектов советской эпохи, - «Значит мы должны стать другими».

  2. Проводить больше времени «на линии», там, где кипит работа, где зарождаются потребности в улучшениях, где проблемы обретают конкретные формулировки, а не только эмоциональные очертания, сдобренные хитростью и попыткой манипулировать ситуациями.

  3. Находить время для измерения процесса. Не ориентироваться только на опаздывающие показатели результативности. Такой мерой измерения может являться стандарт работы, промежуточной индикатор в виде почасового результата, показатель процесса в единицах времени, количестве ошибок. Только такой показатель способен дать информацию о текущем состоянии процесса. Обнаружив отклонения в показателе, ставить себе вопрос: «что идет не так?».

  4. Анализировать не только показатели и процессы, но и людей, их компетенции и качества. Не бояться терять и менять персонал. Если руководитель «минус один от вас» не принимает новые стандарты, находясь после всех усилий на этапе отрицания, то быть может он не на своем месте? Да. И пользу ротации никто еще не оспорил.

  5. Решать проблемы в своем круге влияния, прежде всего. И привлекать в этот процесс тех, кто рядом. Делиться своими знаниями искренне.

  6. Не бояться ошибок, но прежде оценивать их последствия для системы. И извлекать из каждой уроки.

  7. Прислушиваться к экспертному мнению опытных и мнению профанов. Но только с фактами, с интуицией экспериментировать можно в других сферах жизни, но не в организации.

И нужно порой принять тот факт, что большинство работников просто пришли в организацию заработать. Не нужно пытаться «выжимать» из них японский Кайдзен, ждать, что они все станут искателями потерь и генераторами идей. Нужен «костяк» из людей с пытливым умом, и нужно его создавать.


Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться