В Советском Союзе тема подвигов была особым двигателем и лежала в основе государственной идеологии. Дети в школе изучали подвиги пионеров-героев в Великой Отечественной войне, покорение космоса, Стахановскую историю и много других сказаний. Сейчас в выборе героев есть некая свобода: каждый может самостоятельно решить, во что верить и на кого равняться. Однако, отголоски той идеологии и культа подвига встречаются в разных ситуациях и системах по сей день.
Так, на производстве подвиг часто является элементом системы стимулирования людей.
К примеру, за что чаще всего хвалят ремонтную бригаду завода? За то, что быстро устранят поломку оборудования. За то, что сделают что-то сверх своих возможностей: будут работать ночью, но решат проблему. Придумают суперспособ завести двигатель, отремонтировать насос, придумать гениальное решение в условиях ограниченного времени и ресурсов.
Люди получают особое признание за то, что в экстремальном случае готовы совершать маленькие подвиги.
А если все идёт как надо? Если все стабильно, оборудование работает? Если ремонтная бригада превентивно, предупредительно все сделала, как надо, и не допустила поломок и аварий? Если оборудование своевременно вычищено операторами и передано ремонтной бригаде для проведения ППР (планово-предупредительных работ), то в чем будет выражено признание производства?
Нужен ли вообще такой культ подвигов? Когда устранить аварию становится пафоснее, чем ее предупредить? Когда своими похвалами и признаниями в компании неосознанно стимулируют на «тушение пожаров», а не на создание управляемых и стабильных процессов.
Действительно, подвиг можно рассматривать как элемент системы мотивации людей в компании. За подвиг надо хвалить и раздавать почести. Но только не посмертно. И не за такие подвиги, когда работник на себе «рубашку порвёт», аварию устранит и пойдет тихонько работу работать до следующей аварии.
Пусть подвиги, истории о героях присутствуют в общей культуре компании как эмоциональный элемент, как вдохновляющая история, как пример для подражания.
И тогда возникает два вопроса: что мы будем считать подвигом и как создавать такую культуру? А точнее, как встраивать этот элемент в общую культуру компании?
Нельзя всех причесать под одну гребёнку. Каждая компания находится на своём уровне развития, имеет свою культуру: традиции, принципы и правила. Можно использовать теорию спиральной динамики Грейвза, чтобы немного уйти от обобщений.
Например, сегодня компания находится на синем уровне развития. Это значит, что в ней выстроена иерархия управления. Все роли распределены, понятны ответственности. Процессы описаны, действуют правила и стандарты. И есть цели, направленные на уровень достижений, на оранжевый уровень развития по данной спирали.
Вопрос номер 1. Что будем считать подвигом?
Подвиг в этой ситуации должен стимулировать на изменения, на достижение новых амбициозных целей. Поэтому важно вовлекать людей в проекты, в реализацию новых идей. И тогда чествовать нужно героев, которые несут эти изменения в виде идей, новых знаний, либо просто в виде выявления возможностей изменений. Это и потери, и проблемы, о которых надо начинать говорить открыто. Найти проблему и докопаться до первопричин? Подвиг! Изменить процесс командой? Подвиг! Реализовать проект, вовлечь скептика и бюрократа в изменения - подвиг с большой буквы.
То, что мы решили считать подвигом - пусть транслируют в компании лидеры и руководители. За подвиги хвалят, оказывают признание во всех возможных формах и поддерживают простых работников в их новых геройствах.
Вопрос номер 2. Как встраивать элемент подвигов в существующую культуру?
Как чествовать героев? Как оказывать признание? У многих сейчас же встает вопрос о материальных и нематериальных методах вознаграждения. Но тогда чем отличается все это от обычной системы мотивации?
А как люди вдохновляются на подвиги? Думают ли о наградах в моменте? Конечно, нет. Подвиг – это чисто эмоциональная история. Культ личности героя. Сказания о событиях. Передача истории о подвиге из уст в уста.
И тогда как стимулировать на подвиг сегодня? В первую очередь, трансляцией этих ключевых идей из уст первых лиц компании. Так истории о героях, о почестях им должны звучать из уст тех, кто в компании является лидером, чье мнение авторитетно и уважаемо. Можно писать сколь угодно в местные газеты и вешать на доски почета, раздавать пряники. Но когда по цепочке от генерального директора до уровня бригадира и обратно начинают звучать идеи, истории, правила, то именно они во многом определяют культуру приоритетов компании при принятии решений.
Есть вещи, которые трудно измерить КПЭ (ключевыми показателями эффективности). Они на уровне понятий, привычек в поведении, на уровне принципов, которые нигде не прописаны и не формализованы. Но они имеют важное и очень сильное влияние. То, что говорят лидеры на разных уровнях – это слагается в цитаты и становится негласным культом, который поддерживает работников в их геройствах.
Вырастим Зеленый пояс, стабильно приносящий результат для бизнеса!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.
Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.