Без приветствий сразу к примеру:

ОАО «Нефте-газо-металло-добывающая и тяжелую-сверх-секретную технику производящая финансовая организация». Генеральный дает поручение HR (в данном контексте не самому опытному) – «найди и организуй обучение по Бережливому производству/Шесть сигма/Кайдзен/Continuous improvement и т.д. Только так, чтобы быстро, для сотни, а может двух сотен, наших сотрудников и так, чтобы из работы не выпадали.»

HR – главное доверенное лицо в данной ситуации, пулей садится за компьютер, лезет в Гугл и сначала пытается понять, что такое Бережливое производство/Шесть сигма/Кайдзен/Continuous improvement, а затем забивает в поисковую строку «Обучение бережливому производству» и кликает на каждую по очереди выпавшую ссылку на первой странице, перебирая консалтинговые компании. Быстренько заходит в раздел «Услуг» на сайтах, находит курсы и начинает писать/звонить в первые 10-12 компаний с просьбой прислать КП ОБЯЗАТЕЛЬНО СО СТОИМОСТЬЮ! Совершенно правильно, ведь в глазах недальновидного HR (а тот, про которого я пишу, именно такой) ЦЕНА – главный критерий выбора подрядчика. Всегда хочется спросить такого человека: «Почему Вы, когда идете в магазин за хлебом, не покупаете сразу дешевый, а щупаете и выбираете мягкий и свежий? Когда покупаете машину – предъявляете к ней требования вместо того, чтобы взять просто самый дешевый автомобиль отечественного или китайского производителя? Почему Вы не ходите в самый дешевый салон красоты или на отдых не ездите в «Бельдяжки», а выбираете комфортные российские или заграничные курорты?»

Наверное, стоит задуматься, правда, ПОЧЕМУ? Ответ будет разным, но главным смыслом его будет – к разным продуктам и услугам у нас разные требования, и цена – не единственная характеристика важная для нас как для потребителя. Причем, очевидно, что, чем выше планируемые затраты, тем выше требования, и тем скрупулёзнее мы относимся к процедуре выбора товара/услуги и продавца/поставщика. В чем отличие компании от Вас? Ведь сами являетесь частью этой компании, Вы влияете на ее развитие и будущее. Так может быть, перед тем, как делать выбор на основании одного параметра, вникнуть в критерии качества, потребности компании и цели этой «покупки»?

Теперь я представлюсь и поздороваюсь: меня зовут Денис Тверской. Я Ассоциированный партнер и совладелец компании «Топ-Менеджмент Консалт». Добрый день!

Представился я для того, чтобы Вы понимали не только, кто пишет, но и почему я имею право писать таким фривольным слогом: подобные запросы приходят по несколько штук в неделю, и, в основном, с ними имеем дело мы с Зосей Герчиковой.

Возвращаюсь к изложенному кейсу: что происходит дальше – какие предположения?

Конечно, HR получает коммерческие предложения и, возможно, самостоятельно удалит из списка самый дешевый (очень уж подозрительно) и несколько самых дорогих вариантов. С лицом кота/кошки, поймавшей мышку, отнесет или отправит их по эл.почте хозяину Генеральному директору. Возможно, Генеральный директор выберет одного из подрядчиков, пройдут сложные и долгие процессы подписания документов, в несколько приездов отличный бизнес-тренер за 4 часа с кофе-брейком или за 8 часов с перерывом на обед, прочитает неплохой базовый тренинг. И вот тут начинается самое интересное…

После данного мероприятия в рабочем процессе компании ничего не меняется, хуже того - в результатах ничего не меняется … Как же так? HR выполнил точно тот запрос, который хотел Генеральный, соответственно, он точно не виноват.

Что же пошло не так?

Давайте с самого начала. Как бы поступил опытный или нацеленный на успех компании и собственный успех HR? Он выяснил бы, В ЧЕМ ИСТИННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ Генерального директора? Для чего нужно обучение? Какого результата ожидает Заказчик? Могу со стопроцентной уверенностью заявить, что главный управленец компании не хотел обучать персонал ради процесса обучения, а хотел получить результат: как минимум повысить эффективность работы каждого из них. А что такое эффективность? Больше качественной продукции/услуги за меньшее количество времени, снижение себестоимости и т.д.. Согласны? Теперь ответьте, как с помощью обучения за 4-8 часов можно повысить эффективность сотрудников так, чтобы оно (обучение) не стало напрасной инвестицией? Так, чтобы эффект был ощутим хотя бы на тот бюджет, что был выделен для «обучения»? В таком раскладе практически никак. Последний вопрос на засыпку: что лучше, вложить 1 млн рублей и гарантировано его потерять или вложить 10 млн рублей и через год получить 30 млн? И это только первый шаг.

Рассказываю, что нужно делать. Этот подход мы назвали «Обучение действием». Ключевое слово здесь «Действие». Кстати, это один из нескольких наиболее успешных способов начала внедрения LSS в компании.

Правило: Никогда не начинайте внедрение Бережливого производства/Шесть сигма/Кайдзен/Continuous improvement и т.д. с массового обучения сотрудников операционного уровня. Первый шаг самый важный. Его нужно хорошо спланировать и проработать стратегически. Это серьезное изменение, через которое должна пройти вся компания. Для того, чтобы достичь успеха, необходимо разработать план, который подскажет, что и когда нужно делать.

До начала обучения: Главными стратегами после собственника(ов) в компании являются топ-менеджеры, поэтому в первую очередь нужно объяснить им необходимость внедрения нового подхода. Делать это нужно очень аккуратно и грамотно. Они должны понять и принять ее. За 17 лет практики и 80 с лишим проектов мы научились работать с топ-менеджерами ювелирно. А Вы?

Этапы и ветви самого подхода:

1. Отбор кандидатов на обучение. С самого начала не нужно обучать всех сотрудников компании. Нам нужен актив – те, кто станет двигателем всего процесса, всего движения. Те, кого по окончанию курса сертифицируют на «Зеленый пояс». В поддержку нужны «Белые пояса» - сотрудники, которые пройдут азы LSS и войдут в состав первых рабочих групп. По статистике на компанию численностью 1000-2000 человек в первый год требуется 30-40 кандидатов на «Белый пояс» и 10-15 кандидатов на «Зеленый пояс» (из числа кандидатов на «Белый»). В самом начале нужно правильно выбрать тех людей, которые будут являться «Первой волной», о том, как это правильно сделать читайте в статье моей коллеги Елены Ксенофонтовой. Также я упоминал об этом в статье «Как сделать так, чтобы инструменты Lean работали?»

2. Сессии с топ-менеджментом или «Курс Лидер Производственной системы». Вы хотите, чтобы был результат? Подключайте все уровни! Но избегайте ошибок! Не нужно учить руководителей инструментам LSS операционного уровня. Топ-менеджмент должен стать грамотным заказчиком. У нас на практике существует отработанная программа (включая сертификацию). Отработана она потому, что на деле без нее нельзя. После прохождения «топы» узнают, как:

• Работать с инструментами стратегии Бережливого производства/Шесть сигма/Кайдзен/Continuous improvement

• Стать Лидером движения LSS в своем подразделении

• Работать с рисками во время внедрения Бережливого производства/Шесть сигма/Кайдзен/Continuous improvement

• Разрабатывать и достигать KPI для направления LSS

• Ставить задачи по LSS

• Выделять ресурсы для проектов LSS

• Контролировать результаты LSS

• Мотивировать персонал

• и др.

3. Обучение на уровень «Белый» и «Зеленый пояс». Как Вы думаете, почему в высших учебных заведениях не дают курс одного предмета в сжатой программе за 2-3 недели по 8 часов в день? Что можно усвоить в таком формате?

Обучение должно быть построено в логике работы, не должно быть скомкано. Во время обучения обязательно: домашние задания и тесты. Но не просто так, а в общей канве следующего пункта. Кстати, мой коллега написал целую серию статей о том, как правильно обучать кандидатов на «Зеленый пояс».

4. Практика и пилотный проект. Все помнят хрестоматийное правило: человек забывает практически все, что услышал; запоминает все, что увидел; понимает то, что он сам делал. Оно работает на 100%. Нам нужно ПОНИМАНИЕ. Каждый кандидат должен выполнить пилот с определенными ограничениями и требованиями за время обучения. Проект должен быть построен на реальном процессе и решать настоящую проблему. Он идет параллельно с обучением. Таким образом, кандидат, прослушав теорию, должен тут же применить инструмент на практике.

У всех нормальных людей возникают вопросы во время практической работы. В отличие от того случая, когда бизнес-тренер за 2-3 недели отчитал весь материал и уехал, тут есть возможность задать их консультанту, получить практичные рекомендации и двигаться дальше. Если же такой возможности не будет, кандидату придется восстанавливать в памяти теорию, тратить на это рабочее время, что в конечном итоге сильно демотивирует его, и результат проекта сводится к минимуму.

Еще один приятный бонус: для выполнения пилота будущему «Зеленому поясу» нужна Рабочая группа, в которую войдут сотрудники операционного уровня и руководители среднего звена. Они тоже будут вовлекаться в процесс LSS, причем вовлекаться коллегами, проходящими обучение, а значит доверия будет больше.

5. Сертификация. Каждый кандидат по окончании обучения и завершения проекта должен пройти Сертификацию. Причем она проводится сразу для уровня «Белый» и «Зеленый пояс». Наиболее эффективно, с точки зрения результативности, создавать процедуру сертификации под конкретную компанию, что мы практически всегда делаем. Сами посудите: для кого-то главным параметром оценки проекта и работы кандидата может являться качество и скорость взаимодействия с клиентом, а для кого-то снижение расходов на энергетику при выработке продукции.

Сертификат – прежде всего инструмент статуса, а значит и мотивации. Важно не сертифицировать 100% кандидатов, а получить от 100% кандидатов результат, и за это сертифицировать.

6. Дополнительные элементы. Чтобы система работала дальше, критично первый шаг сделать правильно и вооружить актив, из которого будет сформирован будущий Департамент/Отдел/Лин-офис, необходимым набором методик. А Вы знаете, что набор инструментов для ведения проекта по LSS отличается от классического? Вы осознаете, что после обучения «Зеленые пояса» должны уметь распространять знания и мотивировать остальных сотрудников компании? Кроме того, они должны уметь презентовать результаты и работать со специальным ПО, помогающим в расчетах. Каждым элементом в случае необходимости нужно дополнить курс.

Чтобы описанные элементы в голове приняли форму схемы, давайте визуализируем их.

Наглядный график:

Давайте систематизируем:

• Подход «Обучение действием» с первого взгляда выглядит экономически более тяжелым, но уже через год окупается в 2-3 раза минимум. Вот отзывы реальных клиентов

• Бережливое производство/Шесть сигма/Кайдзен/Continuous improvement или, как мы коротко называем, LSS - это не разовый проект, а серьезный подход, который будет интегрирован во всю деятельность компании.

• Внедрение LSS следует начинать на всех уровнях практически одновременно, но у каждого уровня свои функции в направлении LSS, а значит должен быть и свой метод работы.

• Не нужно пытаться запихнуть в головы людей за 2-3 недели то, что на западе изучали десятилетиями, а сейчас проходят за 6-7 месяцев. Ожидаемого эффекта не будет. Будет только скептицизм, на преодоление которого тоже потребуется дополнительный бюджет.

• Не ждите, что после обучения все сотрудники ринутся внедрять то, что только что изучили в теории. Если такое возможно в некоторых западных странах, то в нашей культуре этого нет. И еще какое-то время не будет. Поэтому только параллельно с обучением практика, а после - серьезная программа мотивации и поддержки.

• Должно быть создано ядро – будущий Департамент/Отдел/Лин-офис, который будет внутренним центром информации для всей компании.

Рекомендовано

Наталия Анфёрова: Инфографика. Пояса LEAN & 6SIGMA. Белый пояс

30 сентября в 14:00

4152

Вадим Сеничев: Как лидеры могут повысить свой вклад в бизнес

23 апреля в 16:51

3171

• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!