Вместо Эпиграфа

Военная часть. Курилка. Сидят 4 лейтенанта. Один предлагает идти к командиру части проситься в отпуск. Встали, пошли. Заходит к командиру первый:

— Товарищи полковник, лейтенант Пупкин. Разрешите в отпуск.

— Да ты что! В отпуск, говоришь? Давай рацпредложение — пойдешь в отпуск!

— Легко! Вон у Вас под окном солдат траву косит. Чего он косой в одну сторону машет? Давайте ему вторую косу привяжем, пусть косит налево и направо!

— Молодец! В отпуск!

Заходит второй:

…

— Давай рацпредложение…

— Легко! Вон у Вас под окном солдат траву косит. Чего он косой туда-сюда машет? Давайте ему к косе привяжем вилы, пусть сразу в кучки складывает!

— Молодец! В отпуск!

Заходит третий:

…

— Давай рацпредложение…

— Легко! Вон у Вас под окном солдат траву косит. Чего он косой туда-сюда машет, траву в кучки складывает? Давайте к нему привяжем тележку, пусть сразу и отвозит!

— Молодец! В отпуск!

Заходит четвертый:

…

— Давай рацпредложение…

— Не знаю.

— Ну-у-у-у… Так иди думай. Придумаешь — приходи!

Выходит лейтенант на крыльцо, закуривает нервно, стоит, «репу морщит».

И тут подходит к нему этот солдат. С этой хреновиной в руках, с привязанной тележкой, весь потный, обессиленный. И злобно так спрашивает у лейтенанта:

— Чего, товарищ лейтенант, в отпуск хотите?!

— Да-а…

— Рацпредложение не можете придумать?!

— Да-а…

— ФАРУ МНЕ НА ЛОБ!!! ФАРУ!!! ЧТОБЫ НОЧЬЮ КОСИЛ!!!

И швец, и жнец, и на дуде игрец… или как быстро и эффективно лишиться полезных сотрудников

В последнее время все чаще сталкиваюсь с ситуацией, когда в погоне за быстрым результатом, начинают буквально «отжимать» сотрудников, заставляя их работать на износ в течение длительного времени. Да, безусловно, это может дать быстрый рывок, но в долгосрочной перспективе такая стратегия всегда убыточная.

Приведу пример.

Допустим, у нас есть компания, которая решила внедрять у себя Бережливое производство или, как сегодня стало модно говорить, строить свою Производственную систему (это отдельный анекдот, но мы не о том).

И вот руководители (или их помощники) начинают решать, что же их сотрудники будут делать. Ищут всевозможные варианты тренингов, курсов и так далее.

Тут и начинается «цирк с конями». Очень хочется руководителям получить максимально быстрый результат (вариантов причин масса, если интересно, пишите в комментариях, разберем), причем желательно недорого.

В результате получаем комплексные запросы разом на 5-10 активностей за один и тот же период, где надо внедрять и 5С, и ТРМ, и поясов обучать, и тренеров, и еще куча всего доверху.

В целом, такая программа может и была бы реализуема, если бы не одно но: кто будет делать все это физически?

В хорошем случае разные программы распределяются по разным подразделениям и людям.

Но мы живем в реальном мире, где обычно все эти инициативы падают на кого? Правильно, на и так высокоэффективных исполнителей, которые и без того загружены на 100-120%. Снизить им основную нагрузку при этом? «Нет, да вы что! Без них операционка встанет».

Или другая ситуация. Начали обучать Зеленых поясов по Бережливому производству. Выдали проекты кандидатам, все движется к цели. И тут хлоп, а чего бы нам еще Желтых поясов не поучить? Консультанты - дорого. Давайте быстренько еще Зеленых поясов доучим, и пусть они курс Желтым поясам разработают и читают. А кандидаты в пояса процентов на 50 загрузки тратят на проекты, обучение, и основную загрузку с них, внезапно, никто так и не снял. А тут еще сверху прилетело. 

Ну, думаю, вы поняли. Осталось только фару на лоб прикрепить.

И это не разовые ситуации, это целая тенденция, которая из года в год все растет. Был в Советском Союзе в ходу такой термин «головотяпство». Вот это именно оно. 

И вроде понятны мотивы людей, выбирающих такую схему работ. Ну как же, тут сразу в кратчайшие сроки из сотрудников чуть ли не суперменов готовим. Да они сейчас как обучатся, как начнутся прорывные успехи по всем фронтам!

Вот только почему-то не работает.

А ведь достаточно включить «функцию думать», сесть и хорошенько прикинуть человеческие ресурсы:

В такие программы обычно отбирают или тех, кто не пригодился (это тоже отдельная история провала), или наоборот тех, кто полезен компании, кого отмечают.

А значит, загрузка этого человека уже близка к 100% (обычно уже даже выше).

Теперь даем ему курс Зеленого пояса. В минимуме это +30-50% загрузки, если курс содержит практику и адекватен по продолжительности (деньги на ветер курсы «Зеленый пояс за 5 дней» не рассматриваем). Ага, уже 130-150%.

Теперь давайте дадим ему недельный курс тренера. 1 рабочая неделя – примерно 25% загрузки. Отлично 155-175%.

А теперь он готовит и читает курс другим. Еще неделя минимум (реально больше). Еще +25% по грубым прикидкам. Что у нас там вышло? 180-200% загрузки.

Это значит, что наш, и без того полезный компании сотрудник, вынужден пахать на работе по 14-16 часов в день.

Добавим к этому распространенную систему мотивации в компаниях «не сделаешь, оштрафуем».

Что видит наш сотрудник: он вынужден вкалывать по 16 часов в сутки, из-за этого могут быть проблемы со здоровьем, семьей и т.д. На него постоянно оказывается давление по срокам, целям и прочим атрибутам проектной деятельности. При этом другие сотрудники, которые не попали под этот каток, живут себе спокойно и вольготно, как раньше. И никаких бонусов. Более того, на все попытки указать на это неравенство его кормят либо лозунгами про семью, про «ну, кто кроме тебя», либо откровенно угрожают и советуют не выпендриваться, а приносить пользу компании «в тебя вложили деньги, отрабатывай».

Поставьте себя на место этого сотрудника. Что бы вы сделали на его месте? 

В подавляющем большинстве случаев ответ будет «да пошло оно все…» с последующим увольнением и уходом к конкурентам. Да-да. Сотрудник-то обучился и стал еще ценнее. 

Компания в итоге потеряла и деньги на обучение, и ценного сотрудника. Да заодно и конкурента усилила. С чем ее и поздравляем. 

Думаю, ни одна компания не желает такого исхода, но вышеупомянутое головотяпство руководителей верхнего и среднего уровня регулярно создает подобные ситуации.

Поэтому есть два простых золотых правила при внедрении Бережливого производства.

Правило первое: Балансируйте нагрузку кандидатов с нагрузкой их коллег. Как минимум 30% нагрузки кандидата нужно передавать его коллегам. Да, тут возможно нытье, недовольство коллектива и прочие радости, но это уже вопрос квалификации управленцев. Потерять ценного сотрудника будет куда больнее.

Правило второе: Система мотивации должна давать поощрение и помощь тем, кто реально занимается улучшениями в команде. И не на словах, а на деле. Зеленым поясом должно быть престижно и полезно. Чтобы туда хотели идти люди. Тогда можно отбирать туда действительно лучших и делать ежегодные переаттестации. 

Это не единственные правила, но уже даже две этих рекомендации в разы повысят эффективность внедрения Бережливого производства и снизят риск потери квалифицированных специалистов.

Рекомендовано

Наталия Анфёрова: Метод критической цепи

18 марта в 13:00

4962

Наталия Анфёрова: Инфографика. DMAIC-CONTROL

24 июля в 13:00

4093

• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.