Вместо Эпиграфа
Военная часть. Курилка. Сидят 4 лейтенанта. Один предлагает идти к командиру части проситься в отпуск. Встали, пошли. Заходит к командиру первый:
— Товарищи полковник, лейтенант Пупкин. Разрешите в отпуск.
— Да ты что! В отпуск, говоришь? Давай рацпредложение — пойдешь в отпуск!
— Легко! Вон у Вас под окном солдат траву косит. Чего он косой в одну сторону машет? Давайте ему вторую косу привяжем, пусть косит налево и направо!
— Молодец! В отпуск!
Заходит второй:
…
— Давай рацпредложение…
— Легко! Вон у Вас под окном солдат траву косит. Чего он косой туда-сюда машет? Давайте ему к косе привяжем вилы, пусть сразу в кучки складывает!
— Молодец! В отпуск!
Заходит третий:
…
— Давай рацпредложение…
— Легко! Вон у Вас под окном солдат траву косит. Чего он косой туда-сюда машет, траву в кучки складывает? Давайте к нему привяжем тележку, пусть сразу и отвозит!
— Молодец! В отпуск!
Заходит четвертый:
…
— Давай рацпредложение…
— Не знаю.
— Ну-у-у-у… Так иди думай. Придумаешь — приходи!
Выходит лейтенант на крыльцо, закуривает нервно, стоит, «репу морщит».
И тут подходит к нему этот солдат. С этой хреновиной в руках, с привязанной тележкой, весь потный, обессиленный. И злобно так спрашивает у лейтенанта:
— Чего, товарищ лейтенант, в отпуск хотите?!
— Да-а…
— Рацпредложение не можете придумать?!
— Да-а…
— ФАРУ МНЕ НА ЛОБ!!! ФАРУ!!! ЧТОБЫ НОЧЬЮ КОСИЛ!!!
И швец, и жнец, и на дуде игрец… или как быстро и эффективно лишиться полезных сотрудников
В последнее время все чаще сталкиваюсь с ситуацией, когда в погоне за быстрым результатом, начинают буквально «отжимать» сотрудников, заставляя их работать на износ в течение длительного времени. Да, безусловно, это может дать быстрый рывок, но в долгосрочной перспективе такая стратегия всегда убыточная.
Приведу пример.
Допустим, у нас есть компания, которая решила внедрять у себя Бережливое производство или, как сегодня стало модно говорить, строить свою Производственную систему (это отдельный анекдот, но мы не о том).
И вот руководители (или их помощники) начинают решать, что же их сотрудники будут делать. Ищут всевозможные варианты тренингов, курсов и так далее.
Тут и начинается «цирк с конями». Очень хочется руководителям получить максимально быстрый результат (вариантов причин масса, если интересно, пишите в комментариях, разберем), причем желательно недорого.
В результате получаем комплексные запросы разом на 5-10 активностей за один и тот же период, где надо внедрять и 5С, и ТРМ, и поясов обучать, и тренеров, и еще куча всего доверху.
В целом, такая программа может и была бы реализуема, если бы не одно но: кто будет делать все это физически?
В хорошем случае разные программы распределяются по разным подразделениям и людям.
Но мы живем в реальном мире, где обычно все эти инициативы падают на кого? Правильно, на и так высокоэффективных исполнителей, которые и без того загружены на 100-120%. Снизить им основную нагрузку при этом? «Нет, да вы что! Без них операционка встанет».
Или другая ситуация. Начали обучать Зеленых поясов по Бережливому производству. Выдали проекты кандидатам, все движется к цели. И тут хлоп, а чего бы нам еще Желтых поясов не поучить? Консультанты - дорого. Давайте быстренько еще Зеленых поясов доучим, и пусть они курс Желтым поясам разработают и читают. А кандидаты в пояса процентов на 50 загрузки тратят на проекты, обучение, и основную загрузку с них, внезапно, никто так и не снял. А тут еще сверху прилетело.
Ну, думаю, вы поняли. Осталось только фару на лоб прикрепить.
И это не разовые ситуации, это целая тенденция, которая из года в год все растет. Был в Советском Союзе в ходу такой термин «головотяпство». Вот это именно оно.
И вроде понятны мотивы людей, выбирающих такую схему работ. Ну как же, тут сразу в кратчайшие сроки из сотрудников чуть ли не суперменов готовим. Да они сейчас как обучатся, как начнутся прорывные успехи по всем фронтам!
Вот только почему-то не работает.
А ведь достаточно включить «функцию думать», сесть и хорошенько прикинуть человеческие ресурсы:
В такие программы обычно отбирают или тех, кто не пригодился (это тоже отдельная история провала), или наоборот тех, кто полезен компании, кого отмечают.
А значит, загрузка этого человека уже близка к 100% (обычно уже даже выше).
Теперь даем ему курс Зеленого пояса. В минимуме это +30-50% загрузки, если курс содержит практику и адекватен по продолжительности (деньги на ветер курсы «Зеленый пояс за 5 дней» не рассматриваем). Ага, уже 130-150%.
Теперь давайте дадим ему недельный курс тренера. 1 рабочая неделя – примерно 25% загрузки. Отлично 155-175%.
А теперь он готовит и читает курс другим. Еще неделя минимум (реально больше). Еще +25% по грубым прикидкам. Что у нас там вышло? 180-200% загрузки.
Это значит, что наш, и без того полезный компании сотрудник, вынужден пахать на работе по 14-16 часов в день.
Добавим к этому распространенную систему мотивации в компаниях «не сделаешь, оштрафуем».
Что видит наш сотрудник: он вынужден вкалывать по 16 часов в сутки, из-за этого могут быть проблемы со здоровьем, семьей и т.д. На него постоянно оказывается давление по срокам, целям и прочим атрибутам проектной деятельности. При этом другие сотрудники, которые не попали под этот каток, живут себе спокойно и вольготно, как раньше. И никаких бонусов. Более того, на все попытки указать на это неравенство его кормят либо лозунгами про семью, про «ну, кто кроме тебя», либо откровенно угрожают и советуют не выпендриваться, а приносить пользу компании «в тебя вложили деньги, отрабатывай».
Поставьте себя на место этого сотрудника. Что бы вы сделали на его месте?
В подавляющем большинстве случаев ответ будет «да пошло оно все…» с последующим увольнением и уходом к конкурентам. Да-да. Сотрудник-то обучился и стал еще ценнее.
Компания в итоге потеряла и деньги на обучение, и ценного сотрудника. Да заодно и конкурента усилила. С чем ее и поздравляем.
Думаю, ни одна компания не желает такого исхода, но вышеупомянутое головотяпство руководителей верхнего и среднего уровня регулярно создает подобные ситуации.
Поэтому есть два простых золотых правила при внедрении Бережливого производства.
Правило первое: Балансируйте нагрузку кандидатов с нагрузкой их коллег. Как минимум 30% нагрузки кандидата нужно передавать его коллегам. Да, тут возможно нытье, недовольство коллектива и прочие радости, но это уже вопрос квалификации управленцев. Потерять ценного сотрудника будет куда больнее.
Правило второе: Система мотивации должна давать поощрение и помощь тем, кто реально занимается улучшениями в команде. И не на словах, а на деле. Зеленым поясом должно быть престижно и полезно. Чтобы туда хотели идти люди. Тогда можно отбирать туда действительно лучших и делать ежегодные переаттестации.
Это не единственные правила, но уже даже две этих рекомендации в разы повысят эффективность внедрения Бережливого производства и снизят риск потери квалифицированных специалистов.