«Но Рим построен не на взаимном восхищении»

Мы с вами занимаемся бережливым производством в конечном итоге для повышения производительности. Конечно, кроме тех, кто набивает руку и карман на моде… и бог с ними вовсе...

А кому же необходим рост производительности? Первое и основное – собственникам компании. Второе, по аналогичным причинам, для повышения уровня жизни и экономики в стране – государству, как собственнику госкомпаний. Получается, что двигателями паровоза должны быть именно эти две силы. Но не будем сейчас обсуждать государство как собственника – эффективностью оно особо никогда не страдало… и цели там преследуются совсем другие. Пока основным мотивом будет «усидеть в кресле» и «освоить бюджет, чтобы его не уменьшили», ничего, кроме игр и крашеной травы, и ждать неоткуда.

Вспомните, как чаще всего внедряются производственные системы сейчас в нашей стране. Основными двигателями, а иногда даже без поддержки собственника, должны почему-то быть средние и линейные специалисты. А вот им никакой видимой выгоды от повышения производительности нет. Какими аргументами, кроме приказа «Упал - отжался!», их вовлекают обычно: развитие специалиста и приобретение знаний, повышение стоимости специалиста на рынке, поскольку Зеленых/Черных поясов пока мало, и они очень востребованы, но «страшно далеки от народа…».

Подобные аргументы могут служить мотиваторами только для сотрудников с доминирующим профессиональным типом мотивации, а совсем не для большинства коллектива. Но вот парадокс: один из подводных камней сотрудников с профессиональным типом мотивации – они редко лояльны компании, и чаще всего рассматривают компанию, как некую площадку приобретения профессиональных знаний и роста, которая обязана их развить, а затем с лёгкостью покидают компанию. Получается замкнутый круг. Компании вкладывают ресурсы в развитие этих специалистов, а затем теряют свои инвестиции.

Есть еще два класса аргументов.

«Компании это очень нужно, и вы – надежда и опора, и родное предприятие станет лидером (далее фанфары)». Это работает исключительно на людей с мотивацией на лояльность. Но давайте не забывать, что мотивация на лояльность почти сошла на нет, и у большинства специалистов является провальной. Что оправдано, лояльность или патриотизм составляли основу мотивации в СССР. Однако система оплаты и нематериальной мотивации именно на лояльность, стаж и трудовые династии в то время была выстроена достаточно жестко и многофакторно, чего в новой реальности нет, и дети вырастают в окружении примата потребления и денег… И какой тут патриотизм к компании? Наоборот, позиция потребления такова: компания «должна» сотрудникам. И, прежде всего, специалист рассчитывает на возможность заработать, не сильно напрягаясь при этом.

«Если мы сейчас не поднимем производительность, то в дальнейшем не сохраним свои рабочие места, компания потеряет рынок/обанкротится, а вы окажетесь безработными» Подобные аргументы являются ведущими в США и там работают. Но не у нас. Почему? США помнят Великую депрессию и регулярно видят или видели закрывающиеся/разоряющиеся компании и ощущают потерю рабочих мест реальностью. У нас же до сих пор сидит в массовом сознании неверие, что крупным предприятиям кто-то даст разориться, и несколько поколений не видели реальной безработицы, за исключением смутного времени 90-х.

И видятся два выхода. Первый - вырастить очень много Зелёных и Чёрных поясов по стране так, чтобы миграция шла по кругу, и неважно, что мы потеряли своих, но к нам пришли другие. По сути, это означает софинансирование компаниями подъема уровня образованности в стране. Звучит разумно, но, во-первых, местами смахивает на утопию, а во-вторых, требует очень длительного цикла – 15 – 20 лет. А если мы будем ждать 20 лет и все это время просто инвестировать в обучение, это безусловно даст долгосрочный устойчивый эффект, но многим компаниям с низкой производительностью сейчас не поможет, а поможет только тем, кто доживёт до этого светлого будущего.

Второй вариант – всё-таки заинтересовать сотрудников среднего уровня в той самой производительности. И вот это идеально решается системой Gainsharing, которая десятилетиями внедряется в США и Европе, но пока не очень распространена у нас. Суть этой системы в следующем: компания понимает, что сотрудники могли бы абсолютно не напрягаться и работать на том же уровне выработки, и говорит им об этом. Но при этом компания просит сотрудников сделать существенный рывок и понимает, что получит от этого выгоду. Компания признает, что справедливо разделить эту выгоду между собственниками и сотрудниками.

И вот тут ситуация очень существенно меняется. Gainsharing предполагает изменение не только системы оплаты труда, но и некоторых элементов цепочки принятия решений, а также изменение КПЭ. Данная система идеально работает для потоковой и ячеечной структуры. У меня уже есть неоднократный опыт внедрения Gainsharing и мне очень нравится эта система. Получаю удовольствие, с одной стороны, от простоты и стройности даже экономических расчётов, с другой стороны, от достигаемого эффекта. Вот, к примеру, прямо сейчас мы внедряем систему в производственной компании, и я очень рада, что есть очередная возможность с этим соприкоснуться.

Конечно, не все сахарно, поскольку Gainsharing требует глубинных изменений прежде всего во взаимодействии менеджмента и сотрудников, но, если и когда это удается – можно рассчитывать на рывок и устойчивый результат. Сотрудники начинают реально мыслить общим результатом и отслеживать показатели выработки, снижение затрат и прочее, которые раньше ими воспринимались только как угроза. Даже численность вдруг перестает расти, и даже сокращается «сама», без давления, поскольку ячейкам становится выгодно сокращать персонал. А самое сложное, как ни странно, не реакция коллектива, а получение согласия руководства встать на вот эту единую платформу, основанную на справедливости, не утаивании информации и прозрачности расчётов.

Вторая сложность – наши любимые экономисты. Экономика потока, как вы знаете – моя вторая слабость, и если она уже внедряется, то ситуация гораздо лучше. Но если точных детальных с понедельным закрытием операционных данных, нормативов по операциям, прибыли и прочего нет, то приходится пробираться через жесткое сопротивление экономистов.

Как известно, если тебя пригласили покрасить стену, а ты пришел и видишь, что еще только фундамент готов, и то не факт, то у тебя 2 выхода: развернуться и уйти, либо строить-таки эту стену…

Очень хочется написать, что мы такие крутые и всегда строим стены, но нет. Иногда это бесполезно. Поэтому мы оцениваем, есть ли готовность компании к внедрению Gainsharing. На это есть чек-лист, хорошо проработанный. Если компания пока не готова, мы анализируем, можно ли внедрить промежуточную систему, которая сейчас уже даст результат, не будет противоречить GSH и поможет через год перейти к полному GSH. При положительных ответах на один из этих вопросов – можно класть краеугольный камень, в смысле заключать договор. 

И на ошибках учиться тоже полезно – вот вам целых 2 наших ошибки при оценке возможности. К счастью, мы их делаем не часто, но…

Ошибка 1.

Система очень нужна компании. Реально только она сейчас и поможет. Компания соответствует по всем данным и параметрам чек-листа кроме:

• Отсутствует или мало квалифицирован ключевой управленческий персонал среднего звена;

• Пассивно и слишком малочисленно HR-подразделение.

При этом Генеральный директор полностью поддерживает и очень спешит, чему есть причина – люди уходят. Более того, он обещает решить вопрос с управленцами уровня начальника цеха и некоторых дирекций, на что мы повелись и, как оказалось, зря. По дороге уволилась треть руководителей, с которыми мы начинали разработку системы. Причем сильные нам написали, что причина не в нас, как раз им нравится то, что мы делаем, как единственный луч света… а слабые испугались, ну и хорошо. И никак не удавалось HR отделу укомплектовать смену пилотного цеха, хотя предприятие с достаточно высокими зарплатами для региона и ему есть, что предложить рабочим!

И мы были вынуждены прервать работу. По факту сначала нужно изменить процесс найма – от репутации работодателя до источников, включая лизинг персонала, а уже потом продолжить.

Несмотря на это, систему мы всё равно разработали, промоделировали на данных предприятия и уверены, что внедрение после решения кадровых вопросов пойдет довольно быстро. Хотя откат назад и повторы после перерыва неизбежны.

Чья ошибка? Моя личная. Надо было убедить Генерального в изменении задачи на проект и сначала залезть в вопросы найма… Положила в копилку ошибок, кои повторять нельзя.

Ошибка 2.

Делаем большой внедренческий проект по БП в средней производственной компании. Переходим к этапу физического построения потока и ячеек. Систему мотивации и оплаты труда нужно делать в параллель –технология у нас отлажена. Весь зарубежный опыт кричит, что внедрение GSH занимает 6 мес. минимум, если не хотим отката назад, и наш личный опыт в том же хоре.

Заказчик подробно рассматривает договор на следующий этап проекта, а работы там много и проект недешевый… Естественно, Заказчик думает, что они могут сделать своими силами и… забирает себе, то есть своему HR-отделу, систему мотивации и оплаты труда. Мы соглашаемся, думая, что на самом деле на старой системе можно прожить год, пока не будут выстроены ячейки, поток, пока не будет получено много операционных и экономических результатов. по дороге несколько подпорок мы поставим…. Но уже потом в процессе выясняется, что молодой и рьяный HR, которому завязали бонус на внедрение новой СОТ за квартал (!!!), сам плохо отличает сдельную оплату от повременной, КПЭ он видел только функциональные, про грейдинг где-то нахватался по верхам и убеждает руководство как раз в грейдинге, который при внедрении Бережливого производства не просто вреден, а... слов таких приличных нет! СОТ при внедрении БП всегда бригадный, а грейдинг – сугубо индивидуальный. И КПЭ функциональные перпендикулярны системе потоковых КПЭ. Это, кстати, еще одна моя влюбленность – потоковые КПЭ, мы их внедряем на протяжении 12 лет и эффективность колоссальная. Они уже проникли во многие предприятия, но лоскутно, что снижает кпд на порядки по сравнению с внедрением целостной системы….

Далее понятно: мы имеем противодействие от HR-службы, поскольку разума руководитель по HR еще не нажил, от природы азарта досталось гораздо больше, а карьеры оооочень хочется. Был бы разум, он бы обратил внимание на наше предложение сделать промежуточную СОТ хотя бы с нашим экспертным участием, а лавры, ОК – приписал бы себе… И вот тут нам просто повезло! Азарт HR пересилил природную осторожность и он замахнулся на святое – убедил Генерального, что с помощью новой СОТ заставит топ-менеджеров сократить массу затрат, численности и прочего просто потому, что все это зашьют им в КПЭ… Далее мы проработали полгода и продолжаем до сих пор, а тот самый HR уже трудится в другом месте, поскольку никакого движения в сторону заявленных миллионов не произошло, а вот экономический эффект нашего проекта, наоборот, подтвердился. Но реально нам повезло. При меньшей радикальности сваял бы HR грейдинг с функциональными КПЭ, напрочь противоречащими тому, что мы внедряем и пришлось бы воевать….

И несмотря на трудности, мы будем продолжать пробивать, то есть строить эту стену, поскольку уж очень нравится результат!

Доброй ночи, господа! И спать надо по ночам, а не статьи писать... Что особенно видно по утрам в зеркале. 

Рекомендовано

Наталия Анфёрова: Инфографика. DMAIC

20 июня в 17:00

4952

Елена Ксенофонтова: Клиентоориентированность как термин и как явление. Часть 3.

28 апреля в 13:00

8050

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.