3646
×
Куда текут эти карты?
Сообщество Lean+6Sigma в России
Куда текут эти карты?
Григорий Дмитриченко, Старший консультант Top Management Consult
08 декабря в 13:00

Мы не потому перестаем играть,
что постарели, — мы стареем,
потому что перестаем играть.

Джордж Бернард Шоу

Нас с детства учили приключенческие фильмы, чтобы найти чей-то клад, нужна карта. И совершенно не важно, что сокровище чье-то чужое. Главное первому успеть в заветное место, обозначенное крестиком, желательно с лопатой, и в идеале одному.

Однако и в нашей повседневной работе полно таких сокровищ, наших, только мы их не закапываем глубоко, а так теряем по дороге. И найти не можем. Когда же все-таки наступает время найти собственные сокровища (причины разные, но чаще всего кто-то сверху решил встать на светлую сторону), нужно рисовать карту. Свою.

А как ее нарисовать? Уроки географии не помогут даже отличникам. Потому что рисовать нужно Карту Потока Создания Ценности (КПСЦ) или Value Stream Map (VSM).

Поток – фундаментальное понятие в Бережливом производстве. Определение термина «поток» и умение строить его карту для любого «линовца» должно быть на уровне инстинкта. Если вы внедряете Бережливое производство, а этот термин не на слуху, значит вы внедряете что угодно, но не Lean. Это все равно, что смотреть в осколок зеркала, а не целое зеркало.

И на уровне инстинкта должно быть понимание, что прежде чем что-либо изменить, нужно зафиксировать текущее положение дел. Нужна система координат и точка отсчета. Поэтому во внедрении всегда есть определенный алгоритм:

1.       Построить КПСЦ как есть

2.       Построить КПСЦ как должно стать в далекой перспективе 1-3 года

3.      Построить КПСЦ как должно быть в ближайшем будущем через 4-6 месяцев

4.      Дальнейшие шаги – это повторяющееся действие. Наступает время, когда состояние КПСЦ «как должно быть 1» достигнуто. Пора нарисовать «как есть 1». То есть факт в наступивший момент времени и сравнить с планом, 4-6 месячной давности. Что называется, найдите 10 отличий, в идеале их быть не должно, а вот если они есть… ну это другая история

5.      Строится «как должно быть 2», потом 3 и так далее. И все время сравниваем чего добились, а если нет, то что надо сделать, чтобы добиться

Графически это выглядит так:

Карта Потока Создания Ценности

Самое главное условие здесь, неуклонно идти в сторону долгосрочного состояния и отслеживать динамику, чтобы к моменту наступления этого далекого будущего, действительно достичь планируемого, а не понять, что мы еще и половины не прошли. В идеале состояние Как есть N = Как должно быть N = Как должно быть долгосрочная.

Все инструменты сейчас нарочно остались за кадром. Не о них речь.

Так вот. Чтобы найти сокровища, карта должна быть точной и понятной. Понятной ее делают специальные обозначения. А вот точной, только «художник». И тут не пройдет номер «я так вижу, я – творец».  Товарищ О. Бендер тоже рисовал плакат, все помнят, чем закончилось.

Справедливости ради отмечу, что со 100% точностью изобразить не получится, но обеспечить максимальное сходство можно. Во внедренческом проекте опытный консультант в состоянии это сделать. А если речь просто об обучении? Обычным тренингом не обойтись. Можно сколько угодно рассказывать и рисовать карту какого-то абстрактного примера, но все самое ценное в мелочах, а понаблюдать какой-то реальный поток, чтобы его потом изобразить просто нет времени. Да и цель – обучить инструменту. И я сейчас не о прописной истине – рисуй в команде и с конца.

Нужно за 1-2 дня дать будущему активу удочку, нет, научить делать удочки. А это возможно, только при полном погружении в процесс. Что может нам позволить сделать это?

Правильно – игра! А лучше 2, чтоб разложить все по полкам и отделить «как есть» от «как должно быть». Общего у них только условные обозначения. Поэтому и разделили.

Цель первой – научить строить. Участникам предлагается стать мини-производством на 8-15 человек, зависит от количества обучаемых. Желательно чтобы образовались минимум 2 команды.

И начинают производить продукт. Как есть. Наблюдатели из команды фиксируют время, заполняют бланки. То есть все так как должно быть в реальности, только на модели. Сразу же появляются «правильные» вопросы, ответы на которые они могли пропустить, даже если во время теории (без нее все равно не обойтись) ведущий акцентировал на них внимание. После того, как удалось произвести несколько единиц продукта, вся команда начинает строить. И отсидеться не получится. Все участвовали, что-то делали руками и каждый выскажется о своей функции в потоке. Кроме того, не надо забывать об управлении и поставщике с клиентом, а они тоже физически существуют и не относятся к командам. Но при построении не все догадываются их спрашивать. Подумаешь, птицы важные, коронами их еще обозначай. И команды строят-таки карты, пусть неточно, пусть с ошибками, зато все это вылезает сразу и можно помочь на берегу. И ошибки эти пока не стоят ничего…

А вот вторая часть (отдельная) призвана научить планировать изменения. Проводить ее стоит не раньше, чем через 2-3 недели после «как есть». Производство почти то же, но есть нюансы. Клиент более привередливый, требует уже не один продукт, а несколько. И чтобы его королевское высочество возрадовалось, по ходу сценариев раскрываются инструменты под конкретные проблемы. А все изменения в процессе только через карту «как должно быть», сначала план, потом изменение, а потом проверка - к чему это изменение привело. PDCA в действии. И тут все зависит от выбранного участниками пути, смекалки и понимания сути их проблем. Ведь в разных командах разные люди, поэтому даже проблемы могут быть разные, и это нормально.

Да, будет победитель, но самый главный приз достанется тому, кто решился на изменения, ведь он получит команду готовых к действию сотрудников, вовлеченных и способных картировать. Не считая того, что произведенный продукт можно забрать в качестве подарка домой.

Такие типовые игры на отвлеченном потоке лучше всего подходят для обучения, так как люди отвлекаются от своей реальности, им легче быть объективными, не боятся признать какие-то свои недостатки и недочеты.

А когда речь идет о вовлечении большой массы сотрудников (две трети из которых линейные), а не обучении актива, то здесь игра строится на потоке, близком к продукту предприятия-клиента. Такие игры мы проводим на активных форумах человек на 150-200. Она длится около 1,5 дней и отличается по сценарию. Тут не стоит цель обучить всех картировать, но читать карту – да (хотя бы часть из них). И поэтому как раз лучше симуляция, люди видят знакомые термины и названия, понимают изначально часть процессов и легче сопоставляют карту с ними.

И тут же даются элементарные инструменты по борьбе с потерями, разрывами потока, вариациями, и работникам дается возможность улучшить свой маленький завод. И у них получается. Они видят, что изменения к лучшему возможны. А так как поток очень близок к реальности, то перенести новое мышление на ту самую действительность проще. Правда, подготовка такой игры дело хлопотное и занимает до 2 месяцев, ведь она практически создается с нуля, но оно того стоит. После такой игры легко выделяется актив, который можно смело развивать во внутреннюю службу по развитию LSS. Люди сами подходят и спрашивают: «А где записаться?». Остается только подать пишущий предмет и бланк, и у будущей Производственной системы появляются новые сторонники!

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться