ДНК предприятия

На сегодняшний день принцип Деминга-Шухарта PDCA является неотъемлемой частью стандартов ISO 9000. В свою очередь, данные стандарты свидетельствуют о надежности компании, её способности работать на мировом рынке и удовлетворить интересы всех заинтересованных сторон.

Любая деятельность на предприятии должна подразумевать Анализ, Планирование, Отслеживание и Подтверждение результативности. PDCA является своего рода геном в DNA (ДНК) системы менеджмента предприятия, отвечающим за непрерывное улучшения процессов в современном, не стоящем на месте мире.

Для того, чтобы добиться максимального результата от применения данного подхода, необходимо разобраться в его принципе, и понять, чем же он отличается от обычного планирования.

Впервые идею цикличности улучшения процессов сформулировал Уильям Шухарт, о которой в последующем говорил Эдвард Деминг на своих лекциях в Японии в 1950 году. Он и сформулировал шаги цикла как: Планируй (Plan), делай (Do), контролируй (Check) и действуй (Act), т.е. в сокращении PDCA.

Также существует и другое название– PDSA (Plan, Do, Study (Изучай), Act), которое было переформулировано Эдвардом Демингом позднее, раскрывающее суть третьего шага – изучение внедренных мероприятий, но оно осталось менее популярным (именно название цикла PDCA распространено на большинстве предприятий).

Давайте перейдем к сути инструмента и отличия от традиционного планирования.

Давайте рассмотрим работу данного цикла на примере всем известной мудрости «7 раз отмерь, один раз отрежь». В формате PDCA она бы звучала как:

Планируй: 7 раз подумай, зачем, что и сколько нужно отрезать, составь план.

Делай: Отрежь согласно разработанному плану.

Проверяй: Проверь, столько ли отрезали, сколько было запланировано, и в установленный ли срок.

Действуй: Привело ли это к запланированному результату? Да? Стандартизируй процесс, применяй в будущей работе, подумай, можно ли процесс сделать еще лучше. Не привело? Скорректируй разработанные мероприятия так, чтобы все же добиться поставленных целей» .

Зачастую компании, впервые сталкивающиеся с данным инструментом, делают по старинке, не сильно вникая в процесс PDCA – разрабатывают план действий и внедряют его, сроки переносятся, проблема то выстреливает, то нет, создавая иллюзию результативности.

Так и выходит, что это не цикл, а набор разрозненных этапов.

Идеальный вариант, конечно, это когда прогресс идет сам-собой, но такого не бывает.

К сожалению, процессам без управления свойственна деградация.

P (Plan – Планируй)

Фактически, на данном этапе нужно сделать 2 вещи: Проанализировать проблему и разработать план действий.

1. Анализ

Зачастую сразу разрабатывается план на основании догадок о причинах проблемы. Проблема не анализируется должным образом и принимаются меры для тушения пожара. Об истинных причинах возникновения проблемы мало кто задумывается, а тем более о проведении формализованного анализа. Недостаточный анализ причин проблемы может привести к ложному пути, на первый взгляд устранившую проблему, но она может возобновиться вновь с новой силой. При формализации анализа у нас появляется возможность каждый раз при возникновении похожей проблемы оглянуться назад, и узнать, а что же было сделано в прошлые разы, и подумать, почему это в прошлый раз не сработало.

Принцип непрерывного совершенствования подразумевает глубокий технический анализ истинных причин, и последующее их предотвращение. На данном этапе помогают такие инструменты как:

• 5 Почему,

• Исикава (причинно-следственная» диаграмма),

• FTA (Дерево отказов),

• Мозговой штурм и т.п.

Любой инструмент анализа проблем предполагает разбор проблемы со всех возможных сторон, под разными углами, по так называемому подходу 5M1E (Человеческий фактор, оборудование, методы, материалы, измерительные системы, факторы окружающей среды). Не стоит спешить и бросаться на первую идею.

Когда набирается достаточное количество гипотез, необходимо проверить их влияние на нашу проблему: в QRQC это предоставление фактических данных, записей, подтверждающих гипотезу, в 6 Сигма это статистическое подтверждение или опровержение базовой гипотезы на основании исчислимых данных. Кроме того, данные для подтверждения догадок должны быть достоверными. Для этого должна быть обеспечена достаточная выборка и пригодная система измерения (см. MSA – Measuring system analysis – Анализ измерительных систем). Данные должны быть реальными, а не подогнанными под определенные догадки.

Бывают случаи, когда в качестве корневой причины какой-либо ошибки можно обнаружить «Мировой финансовый кризис». Интересно посмотреть на план действий, но, боюсь, он не в рамках компетенций предприятия «Х».

Если наше предприятие способно разобраться со своими проблемами, то часто поверхностный анализ или его отсутствие можно увидеть и при работе с поставщиками, которые в рамках этапов P и D могут сформулировать только отбраковку некачественных товаров и возмещение средств в соответствии с договором. Так истинные причины остаются нетронутыми, что может привести к повторным проблемам, а мы потеряем не только время и ресурсы, но и доверие клиентов.

Чтобы себя от этого обезопасить, следует обратиться к одному из принципов Деминга, а именно, создать долгосрочные взаимовыгодные отношения – помогать развиваться. В качестве страховки, следует предусмотреть использование правильных инструментов анализа в контракте.

При правильном использовании инструментов анализа, а именно, задавании правильных вопросов, и как следствие обнаружении корневой причины, решения сами напросятся, остается лишь спланировать мероприятия по устранению несоответствия.

2. Планирование

При планировании непосредственно мероприятий всплывает другая история:

То срок стоит 4й квартал 2022 года, то непонятно кто ответственный за данное мероприятие, то формулировки не подразумевают конкретные действия, как например «Рассмотреть возможность внедрения, улучшения, замены и т.п.».

На «Рассмотреть возможность» отведен целый этап данной деятельность – Plan (Планируй), а в его результате уже должны быть разработаны конкретные действия.

Таким образом, для нормального функционирования данного пункта необходимо:

1. Анализ – это не удел отдела Качества, Производственного совершенствования. Это групповая работа, в которую должны быть вовлечены специалисты из различных областей, которые могут повлиять на проблему. Иначе получаем следующую картину: кто-то один сделал план, заранее понимая, что план нереален, и с оскорбленным видом потом жалуется, что все план игнорируют и не выполняют.

2. Установить точные сроки выполнения, желательно конкретный день. Месяцы, кварталы, годы – это все слишком большое плече для маневров, и скорее всего, все затянется до последнего момента.

3. Действия должны согласовываться с проведенным анализом, основанном на фактах, а не догадках.

4. Действия должны быть конкретными, приводить к конкретному измеримому результату.

5. Во время планирования должны быть проверена доступность необходимых ресурсов, в крайнем случае, должны быть проработаны проблемные, недостающие элементы. Одни из самых распространенных примеров, это отсутствие нужного персонала – никто же не думал, что Петрович в отпуск уходит.

6. Действия должны быть согласованы с исполнителями, в лучшем случае, потенциальные исполнители входят в группу анализа. Лучше в самом начале сделать реальный план, чем потом добиваться исполнения плана, принуждая исполнителей остановить свою текущую работу.

Данный этап можно считать самым ответственным, т.к. от его качества зависят и все последующие этапы, и сколько раз в будущем придется проходить этот цикл повторно.

Отработав на данном этапе все самое необходимое, можно считать, что пол работы уже сделано и можно приступать к следующим шагам.

D (Do – Делай)

На этапе Dо всё просто – выполняй установленный план и не забудь указывать актуальный статус в следующем этапе. Трудно представить, что на данном этапе что-то можно сделать неправильно, но все же иногда случаются задержки, переносы.

В таком случае есть 2 варианта: планирование работ нереалистично (см. шаг «Планируй» и принципы SMART при постановке целей), выполнение задерживается по необоснованным причинам. Со вторым можно бороться только своевременной системой проверки выполнения, основанной в первую очередь на сроках начала выполнения действий, а не конечной даты, когда проверять уже поздно.

C (Check – Проверяй)

Очень важно, чтобы то, что мы делаем, имела эффект на саму проблему, в противном случае действия бессмысленные. Ключевую роль в процессе проверки играют:

а) Уровень проверки. На предприятии должна быть четкая схема контроля за выполнениями запланированных мероприятий, или как это сейчас принято называть, «эскалации», в противном случае они рискуют быть просроченными или невыполненными вообще. И речь даже идет не о том, на сколько хорошо ответственный выполняет свои обязанности в выполнении действий, а в возможной необходимости поддержки или дополнительных ресурсов. Доклады о текущем статусе не должны становиться публичной поркой или экзаменом для сотрудников, а инструментом в продвижении решения проблемы. Вопрос, который следует задавать на данном этапе не «почему это не сделано?», а «что нам нужно сделать, чтобы решить эту проблему?». Никому не нужен вечно нерешенный план PDCA.

б) Связь переносов и KPI. Как ни крути, ответственность за отработку PDCA планов должна быть. Одним из инструментов вовлечения в работу по «вращению» цикла, является внесение индикатора отработки в KPI сотрудников и отделов. Так «висяков» должно становиться гораздо меньше. Примерами таких KPI могут быть «Закрытие планов PDCA в срок», «Результативность планов» и т.п.

A (Act – Предприми действия)

Здесь могут быть варианты:

• Внедрить изменение/Стандартизировать при достижении установленных целей.

• Пройти еще раз по циклу, но с корректировками плана.

• Отказаться от изменения – крайне противоречащий непрерывному совершенствованию вариант, но иногда в силу развития технологий, или уровня инвестиций, дальнейшее улучшения невозможны.

Не всегда удается с самого начала найти правильное решение, поэтому ничего другого не остается как не вешать нос и продолжать «вращать» колесо. В этот момент нужно вспомнить афоризм, говорящий, что во время эксперимента отрицательный результат тоже результат (© Нильс Хе́нрик Дави́д Бор – дат. Niels Henrik David Bohr) – не получая желанного результата, мы отсекаем неверные пути, что приближает нас к решению.

Если результат подтвержден, основная задача выполнена! Для того, чтобы не скатиться обратно, и проблема не повторялась впредь, необходимо стандартизировать разработанные мероприятия. Это могут быть:

• Процедуры,

• Стандарты,

• Регламенты работ,

• Стандартные рабочие инструкции,

• Контрольные инструкции,

• Инструкции по обслуживанию оборудования,

• Чек-листы при проверке выполнения работ,

• Изменения программы обучения сотрудников.

Кроме стандартизации и применения «выученных уроков» на конкретном рабочем месте, следует задуматься о распространении на другие аналогичные процессы, где может возникнуть схожая проблема. Не стоит забывать и других предприятиях группы компании, если такая проблема актуальна и для них.

Внедрение

Для того чтобы постоянно улучшать процесс придется постоянно «катить» колесо вверх и обновлять стандарты, чтобы зафиксировать полученный результат.

В начале пути – это делать достаточно тяжело, т.к. такой подход не для всех привычен, но с практикой сотрудники входят во вкус, и данный принцип становится само-собой разумеющимся.

Форма PDCA для работы:

Аналогичные формы применяются на предприятиях для внедрения улучшений. Формат разбит на 4 квадрата, каждый из которых является шагом цикла PDCA. Стоит помнить, что данный формат является лишь формой отчетности и отслеживания, т.к. все данные, процесс анализа не уместить в маленьком квадрате P. Сюда вносятся уже найденные корневые причины. В квадрате D указывается план действий, неразрывно связанный с указанными причинами. Не допускается, чтобы в плане действий было указано «Обучение оператора», если в качестве причины указан «Выход из строя оборудования из-за поломки узла». При помощи квадрата C контролируется процесс выполнения. В квадрате A делаем выводы о результативности проведенных мероприятий, при необходимости переходим обратно к квадрату P, и разбираем, что мы упустили в прошлом цикле…

Что в итоге?

Как бы сложно не было крутить колесо цикла Шухарта-Деминга (PDCA), на сегодняшний день оно лучше и проще всего описывает процесс не только решения проблем, но и непрерывного совершенствования чего-либо. Данный подход применим для решения проблем в любой жизненной ситуации, в производстве, офисе, IT: сначала подумать о причинах проблемы, разработать план действий по ее устранению, проконтролировать ход выполнения этих действий, и вынести урок для дальнейшего улучшения. Так и делают современные международные компании, соответствующие стандартам ISO 9000, и успешно справляются с возникающими сложностями.

Рекомендовано

Наталия Анфёрова: CPM

13 февраля в 15:32

16

3955

Артем Букуев: Внедрение «Бережливого Производства, Шесть Сигм» и HR департамент. Часть 1

23 июня в 13:00

4

8300

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!