5868
×
Клиентоориентированность как термин и как явление. Часть 2.
Сообщество Lean+6Sigma в России
Клиентоориентированность как термин и как явление. Часть 2.

Читайте предыдущую часть "Клиентоориентированность как термин и как явление. Часть 1." здесь.

А что в странах «развитого капитализма»?

            Насколько серьезно вопросы клиентоориентированности бизнеса стоят там? Швейцарское издательство “Пауль Хаупт” любезно разрешило опубликовать в «Рунете» статью Майкла Д.Джонсона и Андреаса Херрманна, являющихся профессорами университетов Мичиганского (США) и Иоганна Гутенберга (Германия).  Они разъясняют читателям следующее: 

             «Предприятия, которые четко ориентируются на клиента, добиваются явных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими такой подход. Однако, несмотря на важность подобной ориентации хозяйственной деятельности, многие менеджеры лишь на словах признают необходимость соответствующей политики. К тому же осваивать ее на практике довольно сложно. Поэтому лишь немногие фирмы реально проводят политику ориентации на клиента. В Германии, например, предприятия в основном по-прежнему делают упор на решении краткосрочных финансовых задач или внутрифирменных технических проблем. 

            Философскую базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три концептуально разные цели. Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей и удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующих товаров и услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальных клиентов. Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуре весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям. Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений с положением дел у клиента. В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг. Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например, такой крупной, как Xerox, добиваться успехов в деле тотального управления качеством» (МАЙКЛ Д. ДЖОНСОН, АНДРЕАС ХЕРРМАНН «Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия»).

              Итак, авторы говорят о политике ориентации на клиента, которую можно внедрить с помощью описанных ими этапов, и которая должна действовать в организации постоянно. Более того, её эффективность зависит от степени выстроенности в компании «цикла непрерывного улучшения качества товаров и услуг» … Это уже не только Европа и США, но и повлиявшая на их взгляды Япония. Всё перечисленное является задачами для компаний на 21 век, в начале которого еще очень редко клиенты чувствуют свою значимость и возможность влияния на работу крупнейших корпораций мира.

А как чувствовали себя клиенты малого бизнеса, к примеру, лет 100 назад? Уже тогда некоторые из них имели возможность экспериментировать с утверждением «Клиент всегда прав!». Вот примеры рекомендаций польским городским проказникам, «разработанных» еще в 1924 году Юлианом Тувимом (Тувим Юлиан «Городской проказник. Миллион милых шуток и проказ с приспособлениями и без»).

 «В кондитерской ты спрашиваешь, есть ли в продаже шоколадные буквы: 10 букв "N" и 12 букв "L".

 - Сейчас, к сожалению, нету, -  отвечает хозяйка, -  но если изволите прийти в четыре, они будут готовы.

Уже в три ты в магазине. Ждешь, нетерпеливо расхаживаешь, в общем, делаешь вил, что спешишь. Ровно в четыре услужливая хозяйка показывает тебе 10 шоколадных "N" и двенадцать "L". Ты таращишь глаза, и кровь бросается тебе в голову от возмущения.

 - Позвольте, что это такое? Они какие-то вычурные, завитушки какие-то!

Мне нужны простые печатные буквы латинского алфавита: десять букв "N" и двенадцать букв "L". Да-а-а, порядочки у нас!..

Хозяйка сто раз просит ее извинить, вызывает специалиста-кондитера, и вдвоем вы растолковываете ему, что следует сделать из шоколада десять букв "N" и двенадцать букв "L", а не какие-то там другие, и притом без всяких финтифлюшек. Можешь, если хочешь, даже нарисовать кондитеру, что тебе нужно.

Хозяйка просит зайти в шесть.

Заходишь. Буквы готовы.

- Вот, говоришь ты, - эти хорошие.

- Завернуть? - спрашивает предупредительная хозяйка.

- Не надо, - отвечаешь ты, - я их тут скушаю».

Или другой вариант:

«Ты входишь в скобяную лавку, когда хозяин завтракает (или обедает) на своей половине, а за прилавком стоит приказчик.

Ты входишь и с очень серьезным видом, с видом человека, который прекрасно знает, что ему нужно, спрашиваешь:

 -  Будьте любезны, дайте мне "Избранные сочинения" Леонардо да Винчи в переводе Стаффа.

 - Чего?

 - Я прошу "Избранные сочинения" Леонардо да Винчи в переводе Стаффа.

 - Пардон... Не понимаю-с ... У нас тут скобяная торговля...

 - Вот я и говорю - в переводе Стаффа, два тома.

 - Извиняюсь... Но вы, кажется, не заметили... что лавка-то со скобяным товаром...

 -  Я знаю, любезный, что говорю!  И не надо меня учить. Издание Мортковича, перевод Стаффа, два тома.

 -  Извольте тогда подождать...  Пойду позову хозяина...   а то я, ей-богу...

     Приказчик идет за хозяином, рассказывает ему о чудном клиенте и его дикой просьбе. Спустя минуту оба появляются в лавке. Хозяин внутренне готов или к скандалу, или к тому, что придется иметь дело с душевнобольным. Смерив тебя взглядом, он довольно грозно спрашивает:

 - Ну-с? Чего изволите?

 А ты в ответ очень спокойно:

 - Да вот гайку зашел купить» (Тувим Юлиан «Городской проказник. Миллион милых шуток и проказ с приспособлениями и без»).

               Что можно на это сказать? Клиентоориентированность существует на разных уровнях. И на уровне разработки и реализации стратегии компании. И на уровне взаимодействия с клиентами, которые очень разнообразны. На уровне взаимодействия клиентоориентированность – это не только сервисность, это еще и толерантность. Это всегда испытание на прочность и собственников бизнеса, и менеджмента, и обслуживающего клиентов персонала. Не зря же взаимодействующих с клиентами называют «фронт-офисом», противопоставляя внутриорганизационное обеспечение им в качестве «бэк-офиса», то есть тыловой поддержки тех, кто находится «на передовой».

               Но задача, в отличие от боевых действий, у них другая – не уничтожить, а приручить. Смягчить, создать ощущение гарантии удовлетворения соответствующих заведению потребностей плюс еще комфорта от стиля взаимодействия. Фактически индивидуальный подход.

              Когда-то на психологическом факультете МГУ висела стенгазета по материалам студенческой выездной научной школы. Практические психологи признавались, с какими трудными случаями и клиентами им оказывается нелегко взаимодействовать. А один цитируемый докладчик, Константин, кажется, рефреном звучал: «Я могу находить подход абсолютно к любому». Так на всю стену сверху вниз и просматривалось: трудность первая, трудность вторая, «можно найти подход к каждому». И всё это очень красиво повторялось раз пять или шесть. Но последняя строчка, цитирующая очередной раз супер- коммуникатора Константина выглядела уже иначе: «Но до чего же бывают противные клиенты!» …

Клиент-ориентированность как ценность: действия и слова

              Ежели продавцов мотивируют, стимулируют, премируют процентом от средней цены каждой покупки (среднего чека), и это их главная ответственность перед компанией – будут ли они «выжимать всё возможное» из попавшегося покупателя? Да. Будет ли ему приятно заходить в это место еще раз? Нет. Сколько бы ни говорили и ни писали на сайте и на стенах внутри офиса про миссию и ценность ориентации на клиента.

              Поэтому компании, реально зависящие от повторных приходов своих бывших клиентов и уже понявшие это, ориентируют персонал на другое: на уважение к клиенту, создание комфорта для него, влияющие на его желание взаимодействовать с компанией ещё и ещё. Следовательно, и своих продавцов контролируют и награждают за другое – за число повторных обращений, в которых проявляется формирующаяся лояльность клиентов то ли товару, который он может здесь найти, то ли сервису, то ли, скорее всего, и тому и другому сразу. А при мониторинге причин появления новых клиентов всегда добавляют графу «по рекомендации знакомых», которая часто перевешивает эффект от громадных рекламных затрат.

               В целях реального обеспечения клиентоориентированного поведения компаний, выстраивающих долгосрочные отношения со своими клиентами, будь то физические, или юридические лица, вводится даже специальная должность – эккаунт-менеджер. Кто-то переводит это слово как «подсчет» платежей от конкретного клиента, кто-то обращает внимание на то, что с его интересами нужно «считаться», кто-то вменяет выделенному должностному лицу отслеживание бизнеса по «расчетному счету» данного клиента и истории выставления ему соответствующих «счетов». Иногда даже говорят о промежуточной позиции данного менеджера, предоставляющего «отчеты» клиенту о процессе работы по удовлетворению его интересов, а компании о том, насколько она удовлетворяет те самые интересы и может рассчитывать на его лояльность в дальнейшем.

               Встречаются и анекдоты на данную тему:

- Ты кем работаешь?

- Менеджером по работе с клиентами.

- Значит, работаешь с людьми!

- Нет, с клиентами…

               Хороший эккаунт-менеджер знает в клиентской компании не только тех, кто считает себя «ЛПР», но и тех, кто является «ЛДПР» (лицо, принимающее решения и лицо, действительно принимающий решения).

               «Эккаунт-менеджер часто оказывается в роли зерна между двух жерновов (клиент и агентство). Со всеми претензиями клиент идет прежде всего к нему. И он бежит отстаивать в интересы клиента в тот отдел, работой которого клиент недоволен. А там уже сослуживцы точат зуб на въедливого неуемного коллегу. И лишь особый набор личных качеств помогает эккаунту в борьбе за мир между агентством и заказчиком.

               Несмотря на занятость, эккаунт-менеджер обязан уделять своему клиенту внимание не от 10.00 до 18.00, а по мере необходимости. Иногда это внерабочее время крадется у семьи, но такова специфика работы. Ему, собственно, за это и платят. Бывает, что на зарплату эккаунт-менеджера влияет не столько количество привлеченных в фирму денег, сколько чувство глубокой удовлетворенности клиента и его готовность сотрудничать в будущем. Это случается, когда солидный клиент с именем работает на имидж компании.

               Что помогает эккаунт-менеджеру, помимо личного обаяния, удерживать возле себя клиента? Информация о клиенте кропотливо собирается эккаунтом задолго до первой встречи с клиентом. Эккаунт-менеджер хорошо знает бизнес своего клиента, точно представляет себе его потребности и предлагает именно то, что клиенту необходимо. Может даже сложиться впечатление, что он опытный и вдумчивый эксперт, которого так не хватает в компании клиента. Эккаунт отлично разбирается в реальном разделении власти и полномочий внутри клиентской компании. Он видит "неформальных лидеров", способных влиять на принятие решений.

              Мы здесь описали эккаунт-менеджера как ангела, наделенного божественными способностями - незаурядным умом, красотой, обаянием, мягким характером. Пожалуй, настоящий эккаунт-менеджер действительно должен соответствовать всем этим качествам, по крайней мере, для заказчика. Но если он и не обладает всем букетом достоинств, то одно должен иметь непременно - преданность интересам клиента. Некий эккаунт-менеджер сравнил VIP-клиентов с детьми, в общении с которыми нельзя допускать фальши - они быстро раскусят, что ими интересуются "понарошку" и перестанут доверять. Остается одно - работать скрупулезно, индивидуально с каждым клиентом, как бы ни был он придирчив», - подчеркивает Николай Попков.

             Итак, ценность клиент - ориентированности компания не может реализовывать только на словах. Когда эта ценность становится приоритетом, меняются не только основания для принятия решений топ - менеджментом, меняются и акценты в программах обучения и мотивации персонала, меняются полномочия и структура должностей. Но всё-таки приоритеты любой компании претворяют в жизнь конкретные люди с их ежедневными действиями. Им вменяется это в зону их «компетенции» (то есть ответственности и полномочий), но хватает ли компании и конкретным сотрудникам соответствующей «компетентности», это отдельный вопрос.

Читайте продолжение "Клиентоориентированность как термин и как явление. Часть 3." здесь.


Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться