2523
×
Кейсы Мотивационного исследования
Сообщество Lean+6Sigma в России
Кейсы Мотивационного исследования

Кейс 1. Отбор сотрудников градообразующего предприятия к участию в проектах на уровне Зеленого пояса после дистанционного заполнения ими опросника МОИ.

Может ли замотивировать окружающих и вовлечь их в проект специалист, претендующий на Зеленый пояс, ежели у него самого с мотивацией… как бы это сказать поосторожнее… Ну, примерно так:

Рис.1 График

Или так:

Рис.2График

В рисунках зеленым цветом обозначен диапазон допустимых для Зеленого пояса значений (как видим, позволяющий достаточный разброс получаемых показателей), а серыми столбцами – персональные результаты конкретного представителя программы подготовки Зеленых поясов на крупном производственном предприятии. Как видим, далеко не все его результаты попали в коридор допустимых значений. Следовательно, что – исключать рекомендованного руководством в программу такого сотрудника из группы подготовки? Если таких рекомендованных «20 человек на место», то, несомненно. Но если других неоткуда брать?!

Тогда инструмент МОИ позволяет посмотреть глубже. Первые 3 столбца и показатель ОТМ в данном проекте являются значительно более весомыми, чем остальные три. Но даже по ним результат не дотягивает до требуемого уровня. Да! Однако в трёх из этих четырех самых главных критерия отбора кандидат существенно превышает средний уровень по компании, а по двум из них достиг целевого значения (зеленый кружок). Значит, он может вытянуть, скомпенсировать провалы остальных.

Но он абсолютно не самокритичен, не очень склонен к командной работе, взаимодействию, и, тем более, компромиссу. Раскроем секрет – это вполне состоявшийся руководитель проектов, фактически Черный пояс! Но, как его жестко описывают – без организационного сдерживания, почти «цепной пес». Он бросается на все новое и необходимое для предприятия, берет на себя инициативу во всём. За ним устремляются не потому, что он мягкий, а потому, что он азартен и прав!!! Но рядом с ним есть (и обязательно должен быть) авторитетный руководитель, который способен его контролировать и тормозить.  В частности, и при решении задачи доделывания уже стартовавших инициатив.

Что позволяет нам опираться на него и, тем не менее, подстраховывать в его не самых сильных зонах? Посмотрим на рис.2 - это детализация нескольких компонентов Рис. 1.  Дееспособность по доделыванию начатых проектов, преодолевая не трудности, но простую рутину – не лучшая его сторона (около 40% людей могут это делать или лучше, или на его уровне, тогда как 60% - всё равно хуже). Однако данный участник проекта значительно менее «зациклен» на своих выгодах, чем в среднем по компании (что хорошо), простое неделовое общение трактует как «тусовку», отрицая его энергичнее остальных (что не способствует восприятию его как «своего парня»). Но, как только он видит задачу, которую нужно для компании решить, он вдохновляется! И показывает всем свой индивидуальный пример. Это настолько превышает всё то, что представлено в компании, что его нельзя для проекта терять. Что и подтверждается уже не первым годом его успешной работы в проекте Производственного совершенства.

Кейс 2. Поиск причин необходимости замены руководителя ключевого бизнес-подразделения с помощью мотивационного исследования - МОИ.

Рис.3 График

Рассмотрим совершенно другой случай. Идеал и допустимый интервал значений более «жесткий». Сотрудник (руководитель) продемонстрировал очень высокие результаты… практически по всем показателям, кроме рассмотренных уже ранее базовых для всех видов деятельности и типов должностей. По ним как-раз видны очевидные провалы.

Но специалист-то проработал в компании очень много, очень лоялен компании, профессионален во многих вопросах – неужели с таким нужно расстаться – ведь подразделение не справляется со своими задачами уже очень долго? Нет, компания нашла этому специалисту достойную деятельность. Но на другой должности. Поскольку на этой должности оказалось, что руководитель не может привести команду к давно ожидаемой и требуемой победе. Сюда подыскали руководителя с высокими баллами по базовым (двум первым и некоторым другим) шкалам.

Однако, перед поиском нового кандидата детализировали нюансы управленческой мотивации старого руководителя (Рис.4). Удовлетворенность собой в разных аспектах управленческой деятельности, оценивавшаяся скрытыми вопросами (не употребляющими приведенные в диаграмме формулировки «прямо «в лоб»), у данного руководителя достаточно высока. Однако кризис в попытках что-либо изменить в хроническом недостижении целей, стоящих перед подразделением, отразился только в признании у себя низкой способности преодолевать сопротивление своим воздействиям.

А что же показывают три черных стрелки? Высокую удовлетворенность собой там, где глубина понимания проблем управления у руководителя явно недостаточная: Индивидуальный подход к подчиненным, управление конфликтами (которые при не достижении целей подразделением нередко лавинообразно нарастают), и управление командой в целом.

Рис.4График

Можно ли рассчитывать на руководителя, который считает, что в этих сферах у него всё хорошо, тогда как за его спиной созревает желание срочно найти ему замену? Нет, это проблема его мотивационного состояния. Она позволяет помочь сотруднику в самоопределении относительно своей деятельности в конкретной организации, а организации помогает ожидать от людей именно того, что в наибольшей степени соответствует их реальному мотивационному профилю.

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться