1762
×
Кайдзен в России возможен?!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Кайдзен в России возможен?!

Замечательная статья нашего подписчика в сообществе LSS, Cергея Харлова

Несмотря на то, что многие компании заявляют об использовании инструментов Бережливого производства (БП), по-настоящему бережливыми в России остаются не так много компаний. Консультанты по внедрению БП утверждают о том, что:

- нет системности на всех этапах внедрения,
- это философия и для ее принятия должно пройти много лет,
- сильная централизация власти на предприятии,
- российский менталитет рабочих.

 Универсального алгоритма для реализации программы БП на предприятие не существует из-за отсутствия двух одинаковых проектов. Но определенно необходимо руководствоваться перечисленными ниже шагами консультантов по БП, которые они особенно выделили для предприятий, находящихся в самом начале пути внедрения БП.

Шаг 1. Уважение к сотрудникам. Руководитель должен помогать и обучать, а не контролировать и приказывать. Сотрудникам важно не только чувствовать уважение, но и видеть его. Ярким подтверждением этого служат результаты «Хоторнского Эксперимента» - участники эксперимента действуют иначе, более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к эксперименту. Для этого необходимо повышать безопасность труда и давать сотрудникам возможности для развития. Важной частью уважения является наличие возможностей для открытого высказывания мнения и реализации потенциала сотрудников. 

Шаг 2. Формирование миссии, цели, стратегии и задачи. После создания единого коллектива-команды и ответа на вопрос «Кто?», можно с помощью команды ответить на вопрос «Что?». Миссия необходима для определения направления развития компании. Цель нужна для количественной оценки достижения компанией сформулированной миссии. Стратегии необходимы для формирования путей достижения цели. Задачи руководство ставит перед отделами и функциями для достижения общей цели компании. Для того чтобы миссия, цели, стратегии и задачи не оставались лишь лозунгами, необходимо начать ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно отслеживать достижение поставленных задач. Такой мониторинг должен стать привычным для всех уровней и всех сотрудников компании. Помочь в этом может система собраний с четким описанием тем каждого уровня собрания и составом участников. 

Шаг 3. Формирование команды экспертов БП. Необходимо выбрать людей, которым предстоит пройти обучение БП, а затем выступать в роли экспертов при реализации дальнейших шагов. Также в состав команды должны войти координаторы улучшений – сотрудники, отвечающие за отчетность деятельности компании в области улучшений. При этом экспертами БП должны быть действующие сотрудники компании, а координаторы – отдельная функция. 

Шаг 4. Формирование бережливого потока.

1) Выстроить поток создания ценности одного изделия. Необходимо минимизировать изготавливаемую партию, а после окончания обработки тут же передавать ее на следующий этап.

2) Выстроить систему вытягивания. Для этого необходимо чтобы участок, после завершения обработки партии не передавал ее до тех пор и не приступал к следующей партии, пока предыдущий участок не сработает ранее выданную партию.

3) Сформировать систему Канбан. Она позволит визуально определять время передачи партии на следующий этап и время начала изготовления новой партии.

4) Стандартизовать все операции для исключения вариативности и выравнивания производства. Для этого можно использовать листы стандартных операций и систему 5S. Стандартизировать операции должна рабочая группа из числа сотрудников участка.

5) На основе статистики спроса определить оптимальное количество товаров на складе для уменьшения колебания потока продукции.

После выстраивания производственного потока выявляются скрытые ранее потери.

Шаг 5. Повышение операционной эффективности. Устранять выявленные потери, а также сокращать издержки, необходимо с помощью оптимизации выстроенного потока создания ценности. Для его оптимизации нужно выбрать подходящий стандартный инструмент БП

- Эффективная организация рабочего пространства «5S». Инструмент позволяет уменьшить количество операций и/или снизить общее время на их выполнение.

- Стандартная работа «SW». Необходимо найти лучшую практику и оформить ее как стандарт. После того, как все участники процесса научатся точно выполнять стандарт, необходимо его пересмотреть и найти новую лучшую практику. Стандартная работа невозможна без выполнения шага № 2.

- Карта потока создания ценности (КПСЦ). Помогает проанализировать выбранный цикл создания ценности, выявить потери и определить узкие места.

- Защита от ошибок «Пока–ёка». При систематических отклонениях от стандарта необходимо пересмотреть выполняемые процедуры таким образом, чтобы минимизировать вероятность совершения ошибки или совсем ее исключить.

- Быстрая переналадка «SMED». Сокращает производственные потери, которые возникают во время переналадки оборудования. На начальном этапе достаточно разделить все операции переналадки на внутренние и на внешние.

- Общий эффективный уход за оборудованием «TPM». Помогает сократить непредвиденные потери и снизить стоимость ремонта оборудования. 

Шаг 6. Непрерывное улучшение качества. Необходимо сделать показатели качества одними из основных, наряду с финансовыми показателями компании. Этот шаг поможет фокусировать всех сотрудников на воспитании культуры непрерывного улучшения качества. Повышенное внимание на качестве не только снизит количество ошибок сотрудников, но также поможет им задуматься об автономизации. Автономизация (или джидока) подразумевает под собой автоматизацию процессов с элементами интеллекта. 

Шаг 7. Совершенствование. Используя принципы непрерывных улучшений и постоянного роста, необходимо составить план реализации улучшений для измененной производственной системы, вернувшись к первому шагу. При этом на каждом шаге необходимо задавать вопросы «Что еще можно упростить?» и «Что еще можно визуализировать?». С хорошими инструментами компания может добиться высоких результатов. Но стоит некорректно воспользоваться инструментом, или воспользоваться формально, как инструмент вместо пользы начинает приносить компании только вред.   

«Классический» Кайдзен

Кайдзен – это жизненная философия того, как Вы действуете день за днем, час за часом.

Правило 1. Брось вызов устоявшемуся статусу: продолжать думать за пределами «здравого» смысла. Если сломано – исправить. Если работает – думать, как улучшить.

Правило 2. Думайте, как это сделать вместо того, почему это нельзя сделать.

Правило 3. Прекратите искать оправдания. Начните подвергать сомнению существующие методы.

Правило 4. Не стремитесь сразу к совершенству.

Правило 5. Исправляйте ошибки сразу.

Правило 6. Не тратьте деньги на Кайдзен. Если Вы потратите время на реальное изучение проблемы, Вы обнаружите возможность улучшений, которые не потребуют вложения денег.

Правило 7. Учитесь мыслить на 5 «почему?» вперед.

Правило 8. Кайдзен – это способ мышления и Кайдзен никогда не заканчивается.

Вводные данные

Факт 1. На российском заводе Toyota, который открылся в 2007 году, как и на всех других заводах компании, есть «тренажерный зал». А ближайший центр обучения персонала(GPC), где по идее должны обучаться российские сотрудники, — в Великобритании. Но японцы решили перестраховаться. Будущие работники завода проходили обучение в японском GPC. Причем не только тим-лидеры, то есть бригадиры, а все 450 человек — до последнего рабочего. Кандидатов с опытом работы в местном автопроме на завод Toyota в Санкт-Петербурге не принимали, хотя в других странах подобных ограничений нет. Судя по всему, в Toyota уверены, что выбить из рабочего «русский кайдзен» невозможно. Сотрудники японского завода сами следят за эффективностью своей работы и сами же предлагают, как ее улучшить. Это от природы свойственно японцам. В Toyota понимают, что построить японское производство на отдельно взятом питерском заводе получится нескоро. К поставщикам у японской компании не меньше «пожеланий», чем к собственным рабочим. К примеру, Ford требует от своих контрагентов всего лишь сертификации по ISO, а Toyota — соблюдения придуманных ею же принципов менеджмента. Так что у компании пока нет ни одного партнера. Работа по поиску поставщиков только ведется, после чего их, похоже, тоже придется обучать. Иначе в России у Toyota ничего не выйдет не только с кайдзен, но и с just in time.

Факт 2. Даже, не смотря на то, что гражданин Японии с детства живет по принципу: «станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)», тем не менее, Тайити Оно – основатель БП концерна «Тойота», отдельно от семи потерь отделил, видимо на его счет самую главную: «потеря творческого потенциала», т.е. философской составляющей, без которой пропадает вся суть Бережливого производства. А т.к. философией никогда не прекратят заниматься в самой Японии, то для российского представительства в Санкт-Петербурге, японские предусмотрительные производители придумали инструмент «Пока-йоке», откуда вытекает следующий факт:

Факт 3. Чтобы внедрить на российском заводе «бережливое производство», корпорация Toyota Motor по максимуму убирает из системы менеджмента философскую составляющую и делает акцент на инструкции.

Факт 4. Первым предприятием в российской автомобильной отрасли, которое использовало японские технологии «бережливого производства», стал ГАЗ. Впрочем, по словам известного российского специалиста в области качества Юрия Адлера, без материального стимулирования японская система менеджмента на российском предприятии была бы обречена на провал.

Факт 5. «Теперь я окончательно приверженец только нематериального поощрения рабочих и объясню почему. Материальное поощрение в конечном итоге создаст конфликтную ситуацию из-за вероятности неправильной оценки работником собственных заслуг и результатов. А вот нематериальное стимулирование (совместный поход в тир, театр, кино, подарочная статуэтка, статья в газете, похвала директора перед коллективом и многое другое) запомнится гораздо лучше, чем дополнительно выданные 1-2 тыс. рублей, о которых через несколько дней и не вспомнят. Я обратил внимание, что за Кайдзен предложения в Японии выплачивают не очень большую сумму, а подача их на заводе Тойота составляет 13,5 шт. на человека в год. Человек стремится к совершенству и признание его работы коллективом — вот основа, составляющая нематериальную стимуляцию».

Факт 6. «Хоторнский Эксперимент». Суть: на основе анализа изменений условий труда рабочих был сделан вывод: участники эксперимента действуют иначе, более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они сопричастны к эксперименту.

Факт 7. Данные статистики: 96% рядового персонала считает, что непосредственный руководитель обычно или всегда говорит правду, являясь ближе к ним.

Выводы

  1. Работать по методу БП без философской составляющей можно, но только уже на отработанной до этого технологии; внедрить невозможно.

  2. Без материального стимулирования эффект, на стадии внедрения БП, будет низким. А без нематериального – никаким.

  3. Менталитет извне изменить невозможно. Соответственно, необходимо изыскивать способы явного и неявного вовлечения всех сотрудников в процесс внедрения концепции БП на предприятие.

  4. Для сокращения времени получения видимых результатов от внедрения концепции БП, предлагается выстраивать работу таким образом, чтоб актуальным было направление устранения потерь, именно 1+7, а не наоборот.

  5. Помимо всего прочего, работнику любого ранга жизненно необходимо иметь возможность самореализации.

В связи с представленными выводами, важным для внедрения БП будет являться системный, непрерывный творческий процесс вовлечения всех сотрудников в процесс становления системы бережливости на предприятие.

А именно:

  • повышения культуры производства и межличностных отношений на предприятие;

  • привлечение рабочих в качестве консультантов, при составлении КПСЦ;

  • формирование Оперативных РГ для выполнения краткосрочных, конкретных заданий;

  • обновить доску почета;

  • внести отдельные графы в з/п квиток:

«Вознаграждение за рац.предл. и ППУ»…………………….0 руб.

«Премия за участие по внедрению БП»……………………..0 руб.

Пусть будет пока 0 руб, но человек уже будет чувствовать себя сопричастным (вовлеченным) к происходящим событиям на его предприятие;

  • проинструктировать мастеров о проведениях разъяснений и консультаций о ППУ, о происходящих переменах на предприятие и, что каждый может быть активным участником. Многие не захотят остаться в стороне.

  • очень важно улучшать условия труда и быта;

  • размещения информационных досок внедрения БП в местах, где рабочие проводят перерыв, перекур. Т.е. где можно ознакомиться и коллективно обсудить.

  • ввести соревновательную политику. Например, «наладчики ЗЦ: Чертоусов С.В. и Набиуллин Р.В произвели переналадку П500 с 1-й операции на 2-ю за 9 минут!»;

  • выпускать ежемесячную специализированную газету с подпиской всем работникам предприятия;
    и т.д.

 

Когда, рабочий утром будет хотеть идти на работу, а вечером – домой, значит, первый шаг на пути становления концепции Бережливого производства Вы сделали.

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться