В первой заметке рассматривался пример доски управления, позволяющей вести мониторинг за процессом загрузки автомобиля на складе: выявлять отклонения, проблемы и оперативно их решать. Принято считать, что это - главная цель визуального управления. Также, каждому инструменту нужен потребитель. Потребителем может быть рядовой исполнитель, который руководствуется информацией, как стандартом. А также руководитель, контролирующий соответствие заданному стандарту и принимающий решения в случае отклонений.
Если цели применения визуализации и потребители информации определены, то можно приступить к разработке самого инструмента и внедрения его в эксплуатацию.
Возьмем типовой информационный стенд, транслирующий оперативные показатели производства. В Lean менеджменте бытует определение SFM, Shop Floor Management – управление процессами из мест создания ценности. Это информационный центр участка, который может успешно применяться как в производстве, так и на всех этапах потока создания ценности: от проектирования до процессов продаж. И кроме качества и производительности содержать информацию о других показателях потока и бизнеса: скорости выполнения заказа, затратах, выраженных в нескольких индикаторах: уровне запасов, уровне потерь материала на наладку, уровне простоев оборудования и др. Есть еще разделы, связанные с безопасностью и персоналом: какова плановая численность, расстановка, уровень навыков и взаимозаменяемости, и какова текущая ситуация. Все, что необходимо руководителю, чтобы на своем уровне управления контролировать процессы и показатели, за которые он несет ответственность.
Разработка такого информационного стенда включает в себя следующие задачи:
1. Определение показателей, которые отражают достижение целей участка (потока), и которые необходимо измерять и визуализировать: показатель, период контроля (день/смена/час), способ его измерения в текущем состоянии.
Например, участок производства бетонной смеси имеет установленные на месяц цели: производство метров кубических смеси, отсутствие претензий от клиента и соответствие параметров указанным в технологической карте, или спецификации. Изучаем текущую систему измерения и определяем способы фиксации показателей. Производительность на уровне часа зафиксирована в системе управления оборудованием. Ежесменный отчет оператор направляет мастеру, тот начальнику цеху, затем информация озвучивается на планерке у заместителя директора по производству. И первый вопрос, который напрашивается сам собой: «А зачем что-то визуализировать»?
Есть налаженная система. Все всё знают. Проблем нет. Если есть, то решаются. Только вот заместитель директора зачастую узнает о проблеме поздно. Или вовсе не узнает. А показатели в конце месяца удручают. Идем к внутреннему клиенту, формовочному участку. Собираем информацию по производительности и выявляем, что одной из причин отклонений по времени такта формовки является опоздание в подаче бетонной смеси на формовку. Речь о минутах, но в смене они складываются в недовыпущенные кубы и изделия. Вот и выходит, что дневных отчетов мастеров недостаточно для оперативного управления и решения проблем. И если мастер участка производства бетонной смеси считает, что у него вся информация есть и проблемы решаются, то мастер участка потребителя не всегда с этим согласен. Это, кстати, один из аргументов убеждения «линейщиков» в необходимости внедрения SFM.
Итого: декомпозируем дневной план производства смеси в почасовой план. Добавляем индикатор: отклонения в подаче смеси на формовку. На данном этапе эти два индикатора должны сигнализировать нам о том, что все ок. Или есть проблемы.
Теперь необходимо определить способ фиксации. Таблица, или контрольный график? Кто будет вывешивать план, и кто будет фиксировать факт? В нашем случае план будет размещать мастер на доске в виде распечатанного графика почасового выпуска.
Оператор фиксирует фактический выпуск на графике. Доску лучше всего разместить между двумя участками: поставщика и потребителя. Чтобы там же разместить лист фиксации отклонений в подаче на участок формовки. Форма может быть табличная: номер изделия и время простоя, ожидания подачи, фактическое время подачи смеси.
Теперь необходимо понять дальнейший алгоритм работы. Зафиксировали, что дальше? Стандарт работы с отклонениями, или цепочка решения проблем, которая вывешивается здесь же.
Она необходима, прежде всего, оператору, который столкнулся с проблемой и должен ее решить, или подать сигнал и запустить эту самую цепочку решения проблем. И если скорость реагирования будет высокой, если оператор будет видеть обратную связь, то он будет вести доску. Это еще один аргумент убеждения и вовлечения людей.
Еженедельно необходимо проводить анализ проблем. Здесь же, у доски. Для этого выявлять ключевые, ТОП – 3 , которые требуют детального анализа, привлечения специалистов другого подразделения. Это уже задача мастера участка, собрать графики за неделю, проанализировать и определить ТОП – 3 проблем. Так рождаются Кайдзен – проекты, на основе выявленных проблем.
Таким же образом, необходимо определить дальнейшие показатели. И можно начинать с малого: даже начав фиксировать производительность и ритмичность выпуска, выявляя отклонения, появится потребность в улучшениях. Это потребует ресурсов. Также, начав с малого, работники сами придут к необходимости здесь же указывать время поломки оборудования и время ее устранения, а также ее вид. Потому что им необходимо будет указывать причину, по которой почасовой план не выполнился. И на следующий недельный разбор проблем необходимо будет привлечь ремонтный персонал.
Работа эта кропотливая, как и внедрение всего нового. «И так каждый день, и с полной отдачей»! – как сказал герой одного старого фильма.
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
Сообщество Lean+6Sigma в России
МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе