Добрый день, уважаемые коллеги.
Меня зовут Денис. Моя фамилия Тверской. Я – Партнер и консультант компании «Топ-Менеджмент Консалт».
Пришло время нашего с вами очередного разговора. Наша беседа сегодня будет на очень важную и интересную тему.
Во время применения инструментов БП и ШС что важнее: бизнес-результат или точное и научное следование методологии БП и ШС?
У каждого из этих подходов есть свои сторонники. В сети образовалась полемика между ними.
Первые, игнорируя точное следование методике и принципам БП и ШС, достигают высокий результат. Вторые, тщательно следуя методологии, не нарушая принципов использования всех инструментов БП и ШС, имеют в итоге более слабый бизнесовый результат.
Как быть в этой ситуации? Какой подход более правильный? В каком ключе следует двигаться успешной компании?
Давайте с самого начала определимся с терминами. С понятием «эффект». Как мы будем измерять эффект от проекта БП и ШС?
Чаще всего за универсальную систему измерения эффекта берут денежные единицы в том или ином формате. Бывает, что эффект измеряется временем. Кроме того, это могут быть единицы сэкономленной площади, или киловатты/мегаватты сэкономленной электроэнергии.
Важно, чтобы все заинтересованные лица в проекте БП и ШС понимали, о чём речь. И понимали масштабы данного проекта и результата.
Когда же речь заходит о проектах, которые больше касаются учебной части или теоретической части, здесь скорее вопрос касается проработки самих инструментов БП и ШС. Как правило, её измеряют в процентах. Это могут быть какие-либо чек-листы, которые показывают, был применён конкретный инструмент из списка или нет.
Опять-таки возникает вопрос: Какой из двух способов правильный? Как правильно измерять результат?
Разберем каждый случай по отдельности.
Если мы с вами говорим о внедрении БП и ШС, или о достижении реального бизнес-результата в истории внедрения этого подхода, то, конечно же, нам важны цифры. Нам важны цифры, и мы стараемся их достичь. Причём иногда, пренебрегая правильностью инструмента. И это бывает в какой-то степени оправдано. Потому что мы хотим улучшить свои показатели. Это бизнес, и ничего личного. И мы стараемся внедрить, где-то может быть, достаточно жёстко какие-то подходы, и тем самым в корне изменить ситуацию в бизнесе. Потому что на принятие таких решений (как внедрение БП) руководство подталкивает какая-то необходимость.
И порой в бизнесе должен быть достаточно серьёзный реальный рывок или поворот, который поможет изменить текущее положение дел.
В этой связи внедрение БП – это таран в бизнесе, это ход напролом. Меняя многое в компании, включая организационную структуру и все экономические показатели.
Какие плюсы от этого?
Ну, безусловно, это, в первую очередь, результат. Результат достаточно сильный с точки зрения своего эффекта. Большой эффект, но не очень быстрый. От внедрения БП можно получить хороший результат при хорошем массированном подходе. При внедрении таким способом (на самом деле много плюсов, скажу основные) он показывает результат собственникам и лицам, принимающим решения в компании. То есть не на бумаге. Не в теории. А людям, которые занимаются управлением в компании (управленцам) таким образом становится очевидно, что инструменты работают и дают результат. Таким образом, у БП появляется поддержка на принципиально важном определенном уровне. И далее внедрение становится проще и легче, нежели это шло каким-то другим путём.
Давайте теперь обратимся к другому подходу. К подходу теоретическому. То есть обучению действием. Подход, при котором подробно изучается именно методологическая составляющая инструментов, при котором участники проектов стараются применить инструмент правильно и логично с точки зрения самой технологии и методологии.
В таких проектах, как правило, результат не так очевиден, как в первом случае. Но, тем не менее, получается детальное применение и понимание применения инструментов БП и ШС на практике.
То есть мы стараемся достичь результата, но не просто его достичь любой ценой, а правильно применив инструмент. И порой вот этот баланс или перекос в сторону инструмента заставляет нас чуть-чуть сместить фокус с цели. То есть, если мы хотим правильно проработать с группой, нам нужна большая группа. Хотя, возможно, для реализации большое количество участников нецелесообразно, оно не даст быстрого бизенсового результата. Мы можем для этого обходиться тремя-четырьмя участниками в команде. Делать быстро, оперативно. Так будет более эффективно. Меньше будет разговоров, меньше встреч, быстрее коммуникация и так далее.
А сточки зрения управления рабочей группой и практики управления рабочей группой нам будет полезнее поработать с группой шесть-семь человек. Чтобы уметь переставлять их местами, делегировать какие-то задачи, практиковать именно управление рабочей группой, работать с мотивацией и так далее.
Иногда результат в учебных проектах немножечко буксует. Я не скажу, что его вообще нет. Но просто он пробуксовывает за счёт того, что мы слишком много времени уделяем теоретической составляющей.
Конечно же, вы догадались, что истина где-то посередине. И трудно сказать, какой из вариантов применения и изучения инструментов БП и ШС подходит лучше. Действительно, баланс должен быть между этими двумя направлениями.
Однако надо всегда понимать, что у нас есть бизнес, что мы хотим достичь результата, с другой стороны этот результат должен быть устойчивым. И если мы, просто взяв и кое-как используя инструменты, повысили эффективность в каком-то процессе, но, спустя несколько месяцев, всё вернулось на круги своя без применения инструментов устойчивости, это не самый лучший результат, какой мог бы быть во внедрении.
Поэтому очень важно внедрять инструменты методологически правильно, понимая теоретическую составляющую, но при этом целиться на бизнесовый результат. И соответственно брать только те инструменты, которые нужны, но использовать их методологически правильно. Думать об устойчивости с самого начала. И достигать результата.
В наших проектах мы стараемся этот баланс соблюдать. Он постоянно меняется, потому что приоритеты в компаниях разные. Где-то в компаниях действительно нужен быстрый результат, и это вопрос выживания. Выживания в конкурентной среде, в ситуациях кризиса. А какие-то компании хотят абсолютно по-другому начать развиваться и смотрят на перспективу этого развития в долгосрочном характере. То есть стараются начать внедрять БП, думая о «завтра», о будущем и о будущем результате.
Может быть, тот результат, который мы получим сегодня, он будет не самым большим. Однако он будет постоянным, будет увеличиваться, будет улучшаться, потому что мы внутри компании воспитываем культуру БП.
И вот эту самую культуру можно воспитывать, опираясь на два основных столпа. Первый – это практика внедрения. Когда мы реально пытаемся достигать тех результатов, которые важны для бизнеса, используя инструменты БП. А второй – эти инструменты внедряются правильно, берутся в некую библиотеку компании, там фиксируются, и начинают использоваться по мере необходимости всеми сотрудниками. А в качестве провайдеров в такой системе у нас появляются Зелёные, Чёрные и Жёлтые пояса.
Постепенно культура компании меняется, достигаются результаты, и они становятся устойчивыми. Что движет компанию вперёд на своём рынке в конкурентной борьбе, позволяет добиваться успеха, и делает так, чтобы и сотрудникам, и собственникам, и акционерам компании было хорошо.
Поэтому мы вас всегда призываем, не только смотреть на теоретическую составляющую, но и брать практику в качестве реальных задач, и реальных результатов.
Спасибо большое! Всего доброго.
Вырастим Зеленый пояс, стабильно приносящий результат для бизнеса!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.